Лабиринт: искусство принимать решения - читать онлайн книгу. Автор: Павел Мотыль cтр.№ 65

Для иллюстрации проблемы автоматического мышления приведем простую логическую задачу о бейсбольной бите и мяче. Дано:

Бейсбольные бита и мяч вместе стоят доллар и 10 центов.

Бита стоит на доллар больше мяча.

Сколько стоит мяч?

Условия до того простые и очевидные, что большинство студентов сразу же выпаливают, что мяч стоит 10 центов. Признайтесь, вы тоже так сперва решили? Если так, то вы совершили ту же ошибку, поддавшись автоматике Системы 1. Вместе с тем, если немного прислушаться к Системе 2 и поразмыслить, то все встанет на свои места, и мы выясним, что мячик для бейсбола стоит 5 центов, а бита – доллар и 5 центов. Ведь если бы мяч стоил 10 центов, нам пришлось бы уплатить доллар и 10 центов за биту, что вылилось бы в трату доллара и 20 центов за комплект; так что мяч никак не может стоит 10 центов. Не расстраивайтесь, если задачка вам не далась: вы попали в хорошую компанию. Вместе с вами с ней не справилось более половины студентов Гарварда, Принстона и MIT, а также чуть ли не 80 % старшеклассников. Конечно, чем более рассеянно внимание, тем скорее Система 2 пропустит ловушку, в которую нас завсегда готова заманить Система 1. Но если форма, в которой задан вопрос, побуждает внимательно проанализировать предоставленную информацию, то и переключить Систему с 1 на 2 будет значительно проще. Например, если та же задача напечатана трудночитаемым шрифтом, то процент верных ответов существенно возрастает.

При помощи еще одного, не менее простого эксперимента Канеман убедительно показывает, что порой достаточно всего лишь переформулировать вопрос, чтобы получить на него разные ответы. На одной международной конференции, проходившей в 1982 году, он, разделив участников на две группы, попросил каждую из них критически оценить достоверность прогнозов уровня нефтепотребления на следующий, 1983 год. Первой группе было дано простейшее утверждение: спрос на нефтепродукты в 1983 году упадет на 30 %. Второй же группе досталась несколько иная формулировка: в связи с повышением цен на сырую нефть потребление нефтепродуктов в 1983 году упадет на 30 %. Как вы уже поняли, вторая группа сочла свой прогноз куда более достоверным, попадая в ловушку повествовательного парадокса. Когда некоторую информацию сопровождает подкрепляющая ее история, то сама эта информация кажется нам намного более достоверной и ценной, и мы менее склонны критически подходить к ее оценке.

Описанный феномен в социальной психологии называют фиксирование установки (эффект предшествования, прайминг) – влияние на итоговое решение испытуемого за счет активации бессознательных ассоциаций. Эффект достигается благодаря искусному внушению без ведома субъекта.

Насколько сильным может быть фиксирование установки, продемонстрировано в знаменитом эксперименте Джона Барга, в котором принимали участие студенты Нью-Йоркского университета. Студентов разделили на две команды и попросили составить фразы длиной в четыре слова из групп по пять слов. Командам были предложены разные слова: первая группа слов была связана со старостью и усталостью, а вторая содержала эмоционально нейтральные слова. Барг и его коллеги внимательно наблюдали за поведением студентов во время и по окончании эксперимента, особо обращая внимание на то, как те покидали аудиторию. Члены первой команды шли к выходу на порядок медленнее. Барг продолжил исследование, проведя целую серию не менее познавательных экспериментов на эту тему. Например, двум группам были предпосланы разные установки: первой группе демонстрировались изображения, связанные с едой (спагетти, рестораны, столовые приборы), а второй – изображения банных принадлежностей (шампунь, душ, полотенца). После этого обеим группам предложили выполнить простое задание: заполнить пробел в слове SO_P. Большинство членов первой команды решило, что это SOUP (суп), а практически все из второй – что SOAP (мыло).

Результаты следующего эксперимента Барга куда больше связаны с нашей повседневной жизнью. Как и в предыдущем эксперименте, две группы испытуемых получили разные установки. Первая группа работала со словами агрессия, сила, хулиган, нападение и тому подобными; второй достались слова вроде согласие, уважение и гармония. Затем Барг попросил каждого члена команды поодиночке проследовать в кабинет его коллеги для получения дальнейших инструкций. Когда же студенты приходили к его кабинету, выяснялось, что коллега Барга увлеченно беседует с каким-то приятелем. Каждый раз разговор продолжался около десяти минут, причем коллега Барга не обращал на стоящего в дверях студента ни малейшего внимания. Целью эксперимента было выяснить, спустя какое время студент прервет их разговор. Разница между членами групп оказалась колоссальной: не каждый «агрессивно» фиксированный студент добрался до отметки в пять минут, в то время как «вежливые» студенты… не прерывали беседы вовсе, терпеливо ожидая ее окончания! Мне всегда было интересно, что бы было, если бы разговор не ограничивался десятью минутами…

Конечно, подобные эксперименты не влияют напрямую на то, как принимаются решения, но они весьма успешно демонстрируют скрытые механизмы, которые мы при этом задействуем. Вспомните, когда последний раз вы были не в духе или раздражены, без всякой видимой причины? Или наоборот, когда с самого утра вы чувствовали, что все идет просто отлично? Если с самого утра ничего особо замечательного с вами не приключилось, то, вероятнее всего, дело в фиксировании установки. В последние годы этот механизм в бизнесе применяется все чаще. Может, вы замечали, что при входе в недешевый магазин с полезной едой стоит роскошная ваза с пышным букетом свежих цветов? А продукты там всегда на блюде со льдом. И цены написаны мелом на грифельной доске. Как будто эти надписи меняются каждый день… Не попадайтесь на эти трюки: все это лишь для того, чтобы вызвать у вас ощущение новизны и свежести.

Еще одним интересным феноменом, часто встречающимся в бизнесе, является эффект привязки (или якоря) – близкого родственника фиксирования установки. Во время семинаров по принятию решений, которые я проводил для управляющих крупных компаний, я неоднократно проделывал один эксперимент. Каждому участнику я давал по маленькому листку с двумя вопросами. Отвечать нужно было самостоятельно, не пользуясь интернетом; если же ответа не было, нужно было попробовать угадать. Давая на размышление примерно минуту, я просил всех по очереди зачитывать свои ответы на второй вопрос: «Какова численность населения Бирмы?» ^[154] Участники давали свои ответы, а я записывал их на доске. Я начинал с дальнего конца аудитории, и сперва ничего особо интересного не происходило: ответы были примерно в одном диапазоне, от нескольких человек до десяти миллионов. Любопытнее становилось, когда отвечали люди из другой половины аудитории: они демонстрировали куда большую смелость в оценках, заявляя, что в Бирме проживают десятки или даже сотни миллионов человек! Удивительно, не правда ли? Такая разница! Я проводил этот эксперимент, наверное, больше сотни раз, и результат всегда был тем же – ответы второй половины аудитории всегда расходились с ответами первой. Все дело в очень простом трюке: второй вопрос на всех листках один и тот же, а вот формулировка первого немного различается. Первой половине достается вопрос «Как вы считаете, проживает ли в Бирме более 6 миллионов человек?» с вариантами ответа ДА или НЕТ (с последующим вопросом о конкретной численности населения страны). Вторая же половина получает первым вопросом: «Как вы считаете, проживает ли в Бирме более 50 миллионов человек?» Число, указанное в первом вопросе, и является тем самым якорем, к которому затем привязывается ответ и на второй. Эту технику часто используют в переговорах: например, обсуждается приобретение некоторого товара, и заинтересованная в покупке сторона сразу же предлагает низкую цену, прекрасно понимая, что предложение будет отвергнуто; однако будучи стартовой позицией, эта цена будет выступать якорем в дальнейших переговорах. Аналогичный подход используется при продаже, когда изначальная цена неоправданно завышается.