Лабиринт: искусство принимать решения - читать онлайн книгу. Автор: Павел Мотыль cтр.№ 43

Экспертами BST были разработаны пять основных правил работы для сотрудников и подрядчиков НАСА. В них заключаются принципы новой корпоративной культуры Агентства.

1. Мы стремимся поощрять честное и открытое взаимодействие и способствовать ему.

Сотрудники любого уровня должны иметь свободный, беспрепятственный доступ к потоку необходимой информации. Поэтому все сотрудники должны иметь смелость сомневаться в выводах, кажущихся им недостаточно основательными, задавать вопросы, ответы на которые на первый взгляд могут казаться очевидными, внимательно слушать и с готовностью учиться. Тем самым мы стремимся подчеркнуть ценность совместного изучения проблемы и командной работы, в процессе которой никто не опасается «косых взглядов». […] Открытый и честный разговор предполагает возможность высказывать свое мнение без страха осуждения или даже наказания. […]

2. Принимаемое решение должно основываться на прочном фактическом фундаменте.

Всякий анализ, суждение и решение должны быть обоснованы и непредвзяты. Единственным основанием для уверенности являются правильно понятые данные, которые отвечают критериям безопасности и надежности. […] Под предвзятостью понимается любое когнитивное отклонение, влияющее на действия и мнения ответственных лиц; подобные отклонения должны изживаться, чтобы исключить их возможное влияние на принимаемое решение. Все решения должны основываться на результатах всестороннего анализа данных и научно обоснованной оценке рисков.

3. На каждом сотруднике лежит доля общей ответственности.

Каждый сотрудник должен поддерживать атмосферу доверия и безопасности во всем, что мы делаем, и в том, ка́к мы это делаем. Каждый должен ощущать свой вклад в миссию, в которой участвует, и ответственность за ее безопасность. Совершенно недопустимо считать, что кто-то другой займется решением ваших вопросов или проблем. Каждый сотрудник вносит свой вклад в краткосрочный и долгосрочный успех, важной составляющей которого является безопасность.

4. Высокий технический и управленческий профессионализм является нашей общей ценностью.

Мы требуем совершенства в каждом аспекте нашей работы. Мы уверены, что оптимальный уровень безопасности миссии достижим только благодаря объединенному техническому и управленческому мастерству. Успешность миссии напрямую зависит от таких показателей, как безопасность, качество технического исполнения, стоимость и сроки исполнения, а также от грамотного распределения управленческих полномочий.

5. Индивидуальная ответственность – залог высокой надежности.

Безопасность миссии является результатом конкретных действий, а не только рассуждений. Мы заслуживаем доверия, как организация, слова которой не расходятся с делом. Любые процедуры, ценности, задачи и планы имеют значение лишь тогда, когда их действительно можно претворить в жизнь. Настоящим мы устанавливаем новые стандарты качества как в сфере управления, так и технической реализации. За выполнение этих стандартов будет нести ответственность каждый сотрудник организации ^[97].

Лучше всего многосторонний характер предпринятых НАСА нововведений описывает следующий отрывок из отчета BST:

Спустя некоторое время после внедрения преобразований BST провела повторный аудит, который показал значительные улучшения в корпоративной культуре НАСА.

За прошедшие два с половиной года НАСА старательно исполнило практически все рекомендации, указанные в отчете CAIB. Из пятнадцати предписаний, обязательных к исполнению для возобновления полетов, двенадцать либо находились в процессе, либо были уже успешно выполнены. Что до оставшихся трех, то НАСА честно признало, что на них пока просто не хватило времени. Наконец, 26 июля 2005 года был совершен первый запуск после трагедии «Колумбии»; спустя две недели полета шаттл «Дискавери» благополучно вернулся на Землю.

Имевшие место культурные изменения почувствовал даже главный «оппозиционер» времен «Колумбии» Родни Роча – инженер, наиболее яростно бившийся за проведение анализа повреждений крыла шаттла; вот его слова из интервью New York Times, данного в 2005 году: «Мы, наконец, обрели право голоса! Инженерам даровали независимость: мы как никогда напористы и прямолинейны» ^[99].

Не последнюю роль в реформации сыграла и смена главы Космического агентства: 13 апреля 2005 года Шона О’Кифа сменил Майкл Дуглас Гриффин. Новый руководитель сразу же объявил, что его целью является выработка нового видения НАСА: он настаивал на изменении ситуативного мышления на долгосрочное планирование с ориентацией на главные цели организации. Это был тектонический сдвиг всех приоритетов: ведь со времен высадки на Луну, не имея глобального видения собственного будущего, НАСА все очевиднее придерживалось коммерческого подхода, занимаясь лишь мелкими, краткосрочными проектами. Новая стратегия была взята на вооружение и последующими директорами НАСА, в особенности Чарльзом Болденом, сменившим Гриффина 17 июля 2009 года и руководившим Агентством до 20 января 2017-го.

Пример НАСА превосходно демонстрирует, какое влияние оказывает контекст, в котором принимаются решения. В предшествующих главах мы разбирали методы улучшения процесса принятия решений на индивидуальном и командном уровнях, однако всегда стоит помнить и о третьем – пожалуй, наиболее важном – уровне: о корпоративной культуре, духом которой мотивировано и пронизано принимаемое решение. Разобранные выше миссии «Челленджера» и «Колумбии» являются прекрасными примерами того, как не следует действовать в случае экстремальной ситуации. Несмотря на подробные рекомендации, выданные Комиссией Роджерса, корпоративная культура НАСА осталась неизменной. Даже самый подробный анализ корневых причин окажется пустой тратой времени, если мы не применяем полученные рекомендации на практике и никак не контролируем их исполнение. Результат будет таким же, что и у НАСА: верх одержит все тот же привычный механизм, работающий на дровах прошлых успехов, не замечающий очевидных черных лебедей, не знающий ни лидерства, ни командной работы и несущий нас прямиком к новой катастрофе.