Лабиринт: искусство принимать решения - читать онлайн книгу. Автор: Павел Мотыль cтр.№ 28

«Я глазам своим не поверил: у этого… человека – у него не было лица. Вместо лица было сплошное обгорелое черное пятно, будто бы кто-то поджаривал его на костре. Его куртка была распахнута до пояса и полна снега. Правая рука без перчатки замерзла над головой, так что нам не удавалось ее опустить. Кожа была будто из белоснежного мрамора. Совершенно бескровная» ^[66].

Состояние Уэзерса было критическим; все считали, что эту ночь ему не пережить. Однако на следующее утро Уэзерс поразил всех: он вышел из палатки и попросил надеть ему кошки, чтобы он мог начать спуск по Южной стене Лхоцзе. Преодолеть этот непростой маршрут ему помогли Тодд Бурлесон и Пит Этанс из американской экспедиции «Альпийские восхождения» (Alpine Ascents International). Затем к ним присоединились альпинисты из команды IMAX, которые, услышав о несчастье, немедленно поспешили на помощь. Дэвид Бришерс, Эд Вистурс и австрийский альпинист Роберт Шауэр помогли спустить совершенно изможденного Бека Уэзерса в базовый лагерь.

Но уже на месте возникло непреодолимое препятствие: не было никаких шансов, что в таком состоянии Уэзерс сможет преодолеть ледник Кхумбу, а нести его, как прежде, было технически невозможно из-за условий на местности. При этом высота, на которой они находились, превышала максимально допустимую высоту приземления вертолета.

Но несмотря на опасность полета, полковник ВВС Непала Мадан Хатри Чхетри все же отважился его предпринять. Перед вылетом с вертолета Eurocopter AH350 Squrrel было снято все вспомогательное оборудование. Только со второй попытки военному летчику удалось сесть на достаточное время, чтобы Уэзерса и Макалу Го, также находившегося в смертельно опасном состоянии, перенесли в кабину. Совершив посадку на высоте более 6000 м, полковник установил новый мировой рекорд среди высокогорных спасательных операций. Благодаря высочайшему мастерству непальского пилота Уэзерса удалось благополучно доставить в госпиталь в Катманду, откуда спустя несколько дней его перевезли в США.

Теперь давайте отмотаем пленку на несколько месяцев назад и понаблюдаем за процессом подготовки команд.

В дополнение ко всем описанным выше, была и еще одна проблема, которая позже вылилась в череду пагубных решений.

Этой проблемой было отсутствие какого-либо командного духа как у «Консультантов», так и у «Безумцев». Члены обеих команд познакомились лишь на общем сходе в Непале, так что никаких шансов стать полноценной командой до подъема наверх у них и не было.

Здесь стоит вспомнить о важном отличии, о котором впервые написал в своей известной статье в Harvard Business Review Джон Катценбах. Рабочая группа, писал он, это коллектив из людей, собранных в одном месте и в одно время для выполнения некоторой задачи. Но для трансформации этой группы в команду должно пройти время, необходимое, чтобы между ее членами завязались отношения, появилось доверие, желание вместе добиваться поставленных целей и чувство общей ответственности за результат, чтобы выработалась атмосфера общего психологического комфорта и уверенности друг в друге. Заметим, что в деловой сфере мы довольно часто имеем дело именно с рабочими группами (скажем, группой операторов колл-центра), а не с командами – и это, конечно же, абсолютно нормально. Некоторым рабочим группам вовсе и не обязательно становиться командами, так как финансовые, временные и прочие инвестиции в подобную трансформацию вряд ли принесут ощутимые дивиденды. Однако каждый руководитель должен уметь объективно оценить ситуацию – имеет он под своим началом рабочую группу или же команду. В случае ошибки результат отношения к рабочей группе как к команде будет не менее плачевным, чем при отношении к команде как к рабочей группе.

Очевидно, что в мае на Эверест прибыли две типичные рабочие группы, члены которых только что познакомились. Обе эти группы, тем не менее, с самого начала воспринимались их лидерами как команды, что в результате привело к целому ряду трагических последствий.

Если рассмотреть объединение двух команд с точки зрения бизнеса (в конце концов, обе экспедиции были полностью коммерческими), то мы получим прекрасное учебное пособие из серии «Никогда так не делайте».

Во-первых, слияние двух этих, совершенно по-разному руководимых групп произошло во время короткого привала под лагерным тентом. Участников обеих экспедиций поставили перед фактом, что в целях общей безопасности лидеры приняли решение об объединении команд. Очевидно, целью было повысить контролируемость ситуации в довольно непростых условиях (как вы, должно быть, помните, на склонах Эвереста в то время было довольно много альпинистов). К сожалению, на этом объединение и закончилось. Лидера у получившейся команды так и не появилось. «Почему?» Потому что Холл, как более опытный в коммерческих восхождениях лидер, не мог даже представить, что он передает бразды правления Фишеру; а тот, стремясь потягаться успехами с Холлом, также не собирался уступать лидерских позиций. Отсутствие общего лидера закономерно повлекло за собой и отсутствие общих правил. Например, у команды Холла было конкретно установленное время начала спуска; команда Фишера подобных временных рамок не имела.

В общем, объединение двух команд вовсе не являлось таковым на деле. Из двух рабочих групп была слеплена одна большая разрозненная группа, действующая в соответствии с некими туманными правилами.

Это неминуемо приводит нас к рассмотрению организационной структуры экспедиций, а точнее – к вопросу отладки системы коммуникаций в административной среде. Наш анализ корневых причин однозначно показывает примечательную и вместе с тем вполне понятную ошибку, допущенную при подборе гидов в команды.

Нанятые обеими командами профессиональные альпинисты обладали весьма разным опытом и степенью мастерства. Букреев был одним из сильнейших альпинистов-высотников мира: его команда первой в мире траверсировала все четыре восьмитысячные вершины Канченджанги, главную вершину ^[67]которой он затем покорил по новому маршруту альпийским стилем ^[68]соло ^[69] и без кислорода; он дважды покорял Эверест, стоял на пиках Макалу, Манаслу и Дхаулагири ^[70]. При восхождении на Дхаулагири Анатолий Букреев не только открыл новый маршрут, но и поставил новый рекорд скорости. В 1993 году к прекрасной коллекции Букреева добавился еще один бриллиант – покоренная вершина К2 (Чогори). Его напарник – Нил Бидлман подобных достижений не имел, побывав из восьмитысячников лишь на вершине Макалу. Более того, гонорар Бидлмана был существенно ниже, чем у Букреева, что фактически означало, что Бидлман становился «номером 3» в команде, подчиняясь не только Фишеру, но также и Букрееву. Схожая ситуация была и в команде Роба Холла. К 1996 году Майкл Грум заработал репутацию первоклассного покорителя вершин, став четвертым в мире альпинистом, сумевшим покорить четыре главные вершины мира – Эверест, Чогори, Канченджангу и Лхоцзе без кислорода. В 1999 году к этому списку прибавилась и Макалу. Высокогорный опыт Энди Харриса был куда скромнее.