Лабиринт: искусство принимать решения - читать онлайн книгу. Автор: Павел Мотыль cтр.№ 18

Страница

Сеймур Либергот, ответственный за системы энергоснабжения и жизнеобеспечения, позже сказал: «Беда не то что не пришла одна, – нет, она пришла не с одной, не с двумя, а с тремя подругами! Вероятность подобного четверного несчастья невероятно мала; этого просто не могло быть!» ^[38] – иными словами, в небе показался черный лебедь. Естественно, о продолжении миссии не могло идти и речи, началась борьба за жизни экипажа.

«Аполлон-13» состоял из двух состыкованных модулей: командного (КМ) – «Одиссей» и лунного (ЛМ) – «Водолей». Проанализировав повреждения, команда Кранца скоро пришла к выводу, что единственный шанс спасти команду – это использовать лунный модуль, оснащенный независимыми батареями, кислородными баками и прочими системами жизнеобеспечения, в качестве спасательной шлюпки. Исходя из этого, Хьюстон отдал команду экипажу переместиться в ЛМ, предварительно обесточив КМ, чтобы сохранить больше энергии на обратный путь, поскольку предполагалось, что обратно на Землю вернется лишь этот модуль. Таким образом, если энергия закончится или же в результате ее нехватки что-нибудь выйдет из строя, то экипаж «Аполлона» оказывался обречен.

Перед командой Кранца стояла непростая задача: каким образом возможно доставить поврежденный корабль обратно на Землю? Ведь когда начались проблемы, корабль был на расстоянии 200 тысяч километров от Земли и 43 тысячи от Луны. Необходимо было тщательно продумать траекторию обратного полета, поскольку в данном случае кратчайший путь, то есть резко изменить курс корабля при помощи ракетных двигателей, вовсе не казался наилучшим. Во-первых, необходимо было избавиться от лунного модуля; во-вторых, была вероятность отказа двигателей командного модуля, поскольку они могли быть повреждены взрывом. Ни экипаж, ни командный центр не имели точного представления, в каком состоянии находятся двигатели; если вдруг окажется, что командный модуль не в состоянии доставить астронавтов на Землю, а лунный модуль уже будет отстыкован, то экипаж окажется в смертельной ловушке. Второй сценарий, разработанный в Центре управления, предполагал движение в сторону Луны и, на первый взгляд, казался просто абсурдным. Однако только на первый. Идея заключалась в том, чтобы, долетев до Луны, облететь ее по орбите, использовать ее гравитацию как «батут», включить двигатели и, круто развернув корабль, совершить рывок, который бы позволил взять траекторию на Землю. У этого плана было два плюса: он оставлял пространство для экстренных маневров, если все же двигатели КМ были неисправны (поскольку ЛМ не отстыковывался), а также сохранял больше топлива в запасе. Минусом плана было время, причем немалое: по расчетам команды Кранца, этот план превосходил немедленный поворот к Земле на целых сорок восемь часов, что, в свете скромных запасов кислорода на борту, представляло серьезный риск для жизни астронавтов. Другим минусом этого плана была необходимость для всех участников операции принимать совершенно нестандартные, ничем не проверенные решения и действовать в условиях абсолютной неопределенности.

Когда на Земле стало известно об аварии, Кранц собрал всех в холле и обратился к присутствующим с речью. Позже она вошла в историю как образец поведения лидера в кризисной ситуации, который подает окружающим великолепный пример исследовательского подхода к ее решению:

Затем Кранц назначил руководителей штаба по спасению экипажа и еще раз подчеркнул важность открытой дискуссии между сотрудниками всех направлений. Все распоряжения руководителей штаба должны были исполняться неукоснительно. В случае же, если какой-либо сотрудник посчитает, что он занимается не своим делом, то пусть обязательно предложит более подходящего кандидата. Заключительные слова Кранца были поистине вдохновляющими:

Кранц оказался в чрезвычайно сложной ситуации: ему приходилось балансировать между двумя катастрофами. Одна разворачивалась под взмахами крыльев черного лебедя и требовала как можно более тщательного анализа всех доступных данных для выработки наибольшего количества вероятных сценариев развития ситуации. Другой катастрофой грозило малейшее промедление: с каждой уходящей секундой запас кислорода на корабле уменьшался.

Впрочем, даже будучи скован рамками столь неудобной дихотомии, в нескольких вещах Юджин Кранц был непоколебимо уверен. Во-первых, он точно знал, что это – небывалая в человеческой истории спасательная операция, так что проводить какие-либо параллели не имеет смысла. Во-вторых, он знал, что любая ошибка может стать фатальной, поэтому каждую секунду следует посвятить проверке и перепроверке данных, которые затем лягут в основу окончательного плана. В-третьих, он ясно понимал, что без консультации с самым широким кругом специалистов из разных областей – как из самого НАСА, так и со стороны, а также без свободной дискуссии между ними никаких шансов на спасение у «Аполлона-13» нет. Он осознавал, что хотя последнее слово остается за ним, успех всей спасательной операции зависит от четкого понимания ключевыми сотрудниками своей роли в команде, а также от их вовлеченности в процесс принятия решения на каждом этапе его разработки.

Также было очевидно, что времени мало, возможности ограничены, но права на ошибку попросту нет.

Кранц постарался привлечь к открытой дискуссии как можно большее количество специалистов из всевозможных областей. Каждая секунда должна была быть потрачена на понимание сути проблемы, с которой столкнулся Хьюстон, и на разработку сценариев, которые затем тщательно анализировались. Команда моментально отсеивала все варианты, которые не могли быть реализованы в заданное время. Ход работы постоянно контролировался назначенными руководителями – Арнольдом Олдричем, Джоном Аароном и Уильямом Питерсом, чтобы выбранные решения не грозили потерей времени и критически важных ресурсов на космическом аппарате и не повлияли на всю его работу.

Позже Кранц говорил, что общая вера в эффективность слаженной работы и рабочая атмосфера, в которой каждый мог высказывать свое мнение без оглядки на коллег, и позволили команде сосредоточить все свои усилия на скорейшем преодолении кризиса.

Благодаря тому что любой мог спокойно и без опаски высказаться, мы экономили уйму времени. Каждый член команды становился частью решения проблемы ^[40].

Страница