Лабиринт: искусство принимать решения - читать онлайн книгу. Автор: Павел Мотыль cтр.№ 11

Помните тот киношный трюк, да?

Год спустя…

К ноябрю 2012 года акции Groupon торговались по цене 2,5 доллара за штуку, а стоимость всей компании оценивалась в 2,7 миллиарда долларов – более чем в два раза меньше суммы, предложенной Google. В своем ежегодном рейтинге Герб Гринберг из CNBC назвал Эндрю Мэйсона победителем в номинации «Худший CEO 2012 года». 28 февраля следующего, 2013 года совет директоров и акционеры компании приняли единогласное решение освободить основателя компании от занимаемой должности. Мэйсон принял это решение достойно и с известной долей юмора. Вот слова из его прощального послания сотрудникам компании:

После увольнения Мэйсона новым управляющим был назначен его партнер, сооснователь компании Эрик Лефковски. Он отметил, что отказ Мэйсона от предложения Google основывался на его неколебимой уверенности в будущем росте компании и в том, что ее реальная стоимость в несколько раз превышает сумму, предложенную поисковым гигантом из Маунтин-Вью.

Не менее интересная история связана с другим гигантом, штаб-квартира которого находится в Редмонде. Период с 2000 по 2014 год вряд ли запомнится акционерам Microsoft как веселый пикник. Стив Балмер – невероятно харизматичный глава компании (его назначили в январе 2000 года), любимец камер и прессы (поищите ролики с ним на YouTube), вместе с тем не мог похвастаться столь же громкими успехами Microsoft на рынке. На момент назначения Балмера акции Microsoft на рынке торговались по цене 60 долларов за штуку, а рыночная капитализация компании установилась на отметке, превышающей 500 миллиардов долларов. Несмотря на исключительно позитивные прогнозы, последовал затяжной спад, усугубившийся кризисами 2001 и 2008 годов. В итоге, к концу 2012 года акции Microsoft упали до отметки в 26 долларов за штуку, а стоимость компании – до 300 миллиардов долларов, что даже превышало исторический минимум трехлетней давности, когда цена компании едва превышала 160 миллиардов. Сравнение за тот же период с другими гигантами индустрии еще более расстраивало инвесторов компании: например с 2000 по 2012 год стоимость акций Oracle на рынке удвоилась, с 17 до 32 долларов за штуку, Google – со 108 до 400 долларов, Apple – c 25 до… 530 долларов.

В августе 2013 года Балмер объявил о своем намерении покинуть пост генерального директора в течение 12 месяцев. 4 февраля 2014 года на эту должность был назначен бывший исполнительный вице-президент Сатья Наделла, проработавший в Microsoft 22 года. Как только было объявлено о назначении нового CEO, акции компании взлетели. В дальнейшем Наделла с лихвой оправдал чаяния инвесторов: в следующие три года цена акций удвоилась, прибавив к капитализации компании еще 300 миллиардов долларов. Что особенно важно, благодаря действиям нового руководителя, вне зависимости от их финансового успеха, в компании возродился чуть было не позабытый новаторский дух.

Впрочем, харизма может обернуться и куда большими бедами. Одним из наиболее харизматичных и убедительных лидеров в мире бизнеса за последние лет 20 был глава Enron, выпускник Гарварда Джеффри Скиллинг. Гарвардский же профессор Ракеш Хурана, детально исследовавший деятельность Enron, писал в своей статье в Harvard Business Review:

Джеффри Скиллинг обладал невероятной внутренней энергией, благодаря которой с легкостью убеждал всех верить в его идеи. Например, он без труда убедил совет директоров – вы готовы? – отменить необходимость соблюдать нормы морали для высокопоставленных руководителей компании. Столь же эффективно он «обрабатывал» проверяющих дела компании аудиторов. Все завершилось грандиозным скандалом в 2001 году: Enron рухнула, а Джеффри Скиллинг был приговорен к 24 годам тюрьмы. Эндрю Фастоу провел за решеткой более пяти лет и вышел на свободу в 2011 году.

Харизматичное лидерство имеет еще один серьезный недостаток. Даже если в настоящее время компанию возглавляет надежный, не совершающий ошибок, всегда принимающий правильные и этичные решения человек, даже в этом случае будущее готовит хитрую ловушку, а именно – преемника. Множество фирм потерпели неудачу лишь оттого, что не смогли найти достойную замену первоклассному лидеру. Как видно из примера Apple, задача найти «второго Стива Джобса» совсем не из легких.

Второй (после харизмы) скверный советчик, всем нам давно и хорошо известный, – это конформизм.

На многих бизнес-тренингах и конференциях можно услышать апокрифичную историю, главными действующими лицами которой являются обезьяны, связка бананов и некие малоприятные ученые. По слухам, в 1960-х годах состоялся следующий эксперимент: в лабораторной клетке над лестницей была соблазнительно подвешена связка бананов. В клетку запустили несколько обезьян, которые, заметив бананы, предсказуемо бросились с криками и тумаками вверх по лестнице. Когда же самая быстрая обезьяна достигла цели, вместо заслуженной награды ее, а вместе с ней и всех остальных, ожидал неприятный сюрприз. Любая попытка сорвать бананы запускала оросительную систему, которая обдала клетку со всеми обитателями ледяным душем. Вскоре обезьяны уяснили, что подниматься по лестнице за бананами – плохая идея, так что они бросили свои попытки добыть лакомство и оставались внизу. После этого ученые проделали интересный трюк. Одну из обезьян заменили новичком, который, естественно, с энтузиазмом запрыгнул на лестницу, недоумевая, почему этого не делают остальные. Реакция группы тоже была вполне естественной и предсказуемой: как только новичок полез на лестницу, на него напали и отогнали от нее подальше. Новичок едва ли понял причины произошедшего, но также уяснил, что пытаться лезть вверх по лестнице – затея не из лучших. Далее ученые одну за другой заменяли обезьян из первоначальной группы на новичков. Всякий раз история повторялась: новичок пытался достать бананы, группа отгоняла его от лестницы. Вскоре в клетке не осталось ни одной обезьяны, побывавшей под ледяным душем. Удивительно, но даже теперь новичков продолжали отгонять от лестницы! Урок был усвоен и «Не залезай на лестницу» стало императивом, влияющим на поведение группы по отношению к новым индивидам. Даже не зная причин своего поведения, они все равно атаковали каждого новичка, пытавшегося забраться на лестницу.