Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 47

Безусловно, пассажир сам был виноват в сложившейся ситуации. Он знал правила перевозки багажа и знал обстановку на дорогах, поэтому ему следовало бы заложить на поездку в аэропорт больше времени. Пассажир и сам понимал, что это его вина, поэтому выглядел немного расстроенным. Регистрация закончилась. Самолет должен был отправиться вовремя. Его вылет нельзя было задерживать из-за одного пассажира. Если бы пошли слухи о том, что авиакомпания не придерживается времени вылета, люди начали бы позволять себе самые разные вольности. Кроме того, в наши дни нельзя нарушать правила безопасности.

Что же должна сделать Трейси? В данный момент все зависит от нее. Она находится в траншее на линии фронта и совершенно неожиданно попадает под огонь. Она должна немедленно принять решение и действовать в соответствии с ним. Однако действия Трейси полностью зависят от того, что уже сделала для нее организация, на которую она работает, а также от ожидаемой реакции этой организации на ее действия. Трейси нужны две вещи: информация для принятия решения и поддержка для выполнения необходимых действий. Отдавать прямые распоряжения некому. Уже слишком поздно ждать, пока кто-то скажет ей, что делать. Она должна решить все сама. Организация может облегчить ей эту задачу или сделать почти невозможной. Трейси либо готова действовать, либо нет.

Прежде всего ей необходимо сориентироваться. Какова ситуация? Насколько это важно? Имеет ли этот человек значение? Имеет ли значение то, что сделает она?

Для того чтобы разобраться с этим, Трейси необходимо понимать стратегию компании и свою роль в ней. Если базис конкуренции определен, это стало бы хорошим началом. Необходимо, чтобы кто-то понял и обозначил центр тяжести, а также объяснил Трейси, что это означает конкретно для нее. Серьезной проверкой, понимает она это или нет, служит ее способность идти на компромиссы.

Если бы Трейси работала в British Airways в 1995 году, у нее были бы определенные ориентиры, поскольку у Колина Маршалла, занимавшего тогда должность председателя совета директоров компании, был четкий замысел. У British Airways было такое заявление о миссии: «Приложить все усилия к тому, чтобы компания British Airways стала для клиентов выбором № 1, обеспечивая им непревзойденный опыт путешествий». Центром тяжести компании стало обслуживание клиентов. Маршалл принял такое решение не из собственной прихоти. Он прокомментировал его так: «Мы знаем, что 35% наших клиентов обеспечивают более 60% объема продаж» ^[214]. Это говорит о том, что самым важным для компании клиентом был часто летающий пассажир, оплачивающий полную стоимость билета. Следовательно, работая в British Airways в 1995 году, Трейси знала бы, что этот запыхавшийся мужчина важен для компании.

Кроме того, Трейси знала бы, что в данный момент она важна для компании, ведь именно от нее зависела реализация стратегии. Маршалл четко высказался по этому поводу: «В конечном счете ценность создают сотрудники, работающие с клиентами, поскольку именно от них зависит, какие впечатления от взаимодействия с компанией получат клиенты». Маршалл знал также и то, что он не может держать это мнение при себе: «Наши сотрудники должны понимать свою роль в обеспечении первоклассного обслуживания; кроме того, они должны обладать полномочиями и возможностями решать проблемы, возникающие у клиентов» ^[215].

Для того чтобы решить, что делать, Трейси необходимо понять, какая у нее есть свобода действий, — она не может что-либо предпринять до тех пор, пока не будет знать, как далеко она может зайти. Когда сотрудники не знают границ, некоторые из них «срываются с цепи», берут на себя невыполнимые обязательства и разбрасываются деньгами. Однако большинство сотрудников, прекрасно понимая, что где-то есть границы, будут оставаться на месте и ничего не делать. Установка границ напоминает разметку минных полей, позволяющую войскам использовать пространство между ними. Если известно расположение минных полей или даже если просто ходят слухи об их существовании, движение вперед остановится. Если Трейси должна помочь клиенту, насколько далеко она может зайти? Может ли она пренебречь правилами безопасности? Разумеется, нет. Может ли она задержать рейс? Скорее всего, нет. Но ей необходимо об этом знать.

Маршалл четко представлял, как добиться того, чтобы сотрудники понимали, что им делать, и действовали соответствующе:

Таким образом, если бы Трейси работала на British Airways в 1995 году, ей было бы известно следующее:

• Первоочередная задача компании — обеспечить «непревзойденный опыт путешествий», значит, она должна попытаться помочь клиенту.

• Владельцы золотой карты — это самые ценные пассажиры, поэтому она должна сделать все возможное, чтобы помочь этому клиенту.

• Именно способность решить проблему, когда что-то идет не так, заслуживает высокой оценки со стороны клиентов, а сложившаяся ситуация открывает такую возможность.

• Скорость имеет большое значение, поэтому она должна действовать безотлагательно.

• Она вправе делать все, что не приведет к задержке рейса, и может рассчитывать на поддержку со стороны компании.

Трейси знала все это, поскольку об этом рассказывали на курсах подготовки. В тот период каждый сотрудник British Airways проходил обучение один раз в 2,5 года. Первая программа называлась Putting People First («Главное — люди»), но в последние годы компания использует программу Winning for Customers («Победа ради клиентов»). Маршалл по возможности сам приходил на занятия, чтобы ответить на вопросы. Когда у него не было такой возможности, он отправлял вместо себя другого руководителя высшего звена, который затем должен был перед ним отчитаться ^[217].