Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 43

Третий момент — стремления компаний Komatsu и BP были не только благоразумными, но и реалистичными. Несмотря на то что Хамел и Прахалад считают некоторые стратегии нереалистичными ^[198], примеры, которые они приводят, вполне отвечают действительности. В приведенных выше примерах было не совсем понятно, как осуществить эти стремления, но все же они не были иллюзорными, поскольку поставленные цели соответствовали внешним возможностям в части сроков и ресурсов, что позволяло компаниям нарастить необходимые внутренние возможности. Для Komatsu было бы нереалистичным ставить перед собой цель «обойти Caterpillar» за два года — компании не удалось бы сделать это, хотя она, по всей вероятности, повысила бы качество своей продукции. Но в компании поступили реалистично, отведя на достижение этой цели 20 лет. Как отмечают Хэй и Уильямсон в своей более содержательной работе, правильная расстановка промежуточных ступеней укрепила конкурентоспособность Komatsu за период, которого оказалось достаточно, для того чтобы компания нашла в себе силы на долгую игру. Амбициозная цель Брауна для команды, занимавшейся разработкой месторождения Эндрю, была вполне реалистичной, поскольку ему было хорошо известно, что у компании есть время. Кроме того, Браун был достаточно хорошо знаком с процессом разработки нефтяных месторождений, чтобы понимать, что этот процесс сопряжен с большими потерями, но открывает возможности для значительной экономии. Просто он не знал, как реализовать эти возможности, поэтому поставил перед членами команды задачу разобраться с этим, что они и сделали.

Подобно многим другим целям, завышенные цели оправдывают себя, если они реалистичны, в противном же случае они терпят неудачу. Топ-менеджеры, которые придерживаются продуманного подхода к постановке целей, знают, что в эластичной ленте всегда остается определенный запас растяжения. Но если такая лента полностью растянута, то очередная попытка растянуть ее еще больше закончится тем, что она разорвется.

Такие мыслители, как Хамел и Прахалад, начали описывать альтернативу подробному централизованному планированию, однако они не всегда стояли на твердой почве. К началу XXI столетия, когда советы директоров разочаровались в существующем положении вещей, тему реализации стратегий начали поднимать в множестве статей и книг. Рост интереса к вопросу наделения полномочиями говорит о том, что большинство из нас имеют определенное представление о целях с точки зрения операционной модели, но разработка стратегии все еще воспринимается как нечто обособленное и не имеющее отношения к ее исполнению ^[199].

Если мы устраним разрыв в знаниях, используя подход к разработке стратегии, представленный в этой главе, мы сможем создать пространство для развертывания операционной модели, способной устранить два оставшихся разрыва. Климат, сложившийся в большинстве организаций, поддерживает процесс разработки стратегии, обеспечивающей успешное функционирование децентрализованной операционной модели. Но на практике руководителям бывает трудно определить, когда они дают больше распоряжений, чем необходимо.

• Бизнес-стратегия определяет направление как с учетом конечных целей, так и с учетом средств их достижения. К числу средств достижения целей относится реализация стратегии. Разработка и реализация стратегии — это взаимосвязанные процессы, которые определяют друг друга.

• Стратегия сама по себе не является планом, но готовит организацию к будущему, обеспечивая основу для принятия решений с учетом ряда исходных предпочтений в отношении способов ведения конкурентной борьбы. Стратегия — это «развитие центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».

• В зависимости от факторов неопределенности во внешней среде стратегия может задавать направление, обозначая как общий курс, так и пункт назначения (или и то, и другое). Устойчивая стратегия не гарантирует успех, но позволяет увеличить шансы.

• Стратегическое мышление — это циклический процесс, обеспечивающий связь между целями, внешними и внутренними возможностями. Это рациональный вид деятельности, включающий в себя такие элементы, как анализ, опыт и распознавание моделей, позволяющие глубже понять базис конкуренции или центр тяжести компании. Эффективные стратегии сопряжены с риском, но они реалистичные, а не геройские.

• По существу, стратегия — это замысел: решение сделать что-то сейчас, чтобы добиться конечного результата. Иначе говоря, чего нужно достичь и почему. Даже если пункт назначения не установлен, необходимо иметь хотя бы примерное представление о конечном состоянии, которого мы должны достичь, именно оно станет ориентиром для наших действий. Даже если текущая ситуация неустойчива, необходимо решить, что делать дальше, чтобы улучшить свое положение.

• Стратегическое мышление можно представить в виде лестницы — логической последовательности ступеней, ведущих к конечному состоянию. Ступени стратегической лестницы очерчивают так называемое «основное усилие» организации — один аспект деятельности компании, который либо сам оказывает наибольшее влияние, либо от него зависят другие аспекты работы компании. При обеспечении ресурсами основное усилие имеет приоритет.

После того как 19 июля 1870 года разразилась война между Францией и Пруссией, несколько незапланированных сражений, каждое из которых инициировали командующие корпусами или бригадами прусской армии, привели к тому, что 18 августа основные силы французской армии потерпели поражение в битве при Сен-Прива и Гравелоте (первое сражение, которым руководил фон Мольтке) и укрылись в городе Мец.

Фон Мольтке не планировал вести осаду Меца. Его стратегический замысел состоял в том, чтобы обнаружить и уничтожить французскую армию, чтобы затем захватить Париж ^[200]. Получив возможность обезвредить значительную часть французской армии без боя, фон Мольтке ею воспользовался. «При создавшейся обстановке, — писал он, — потребовалась полная осада Меца, а для этого было необходимо радикально изменить организацию вооруженных сил» ^[201]. Приказы о реорганизации были отданы 18 августа в 11 часов вечера, а завершился этот процесс через 48 часов. Двадцать первого августа фон Мольтке разослал всем новым соединениям распоряжения подготовиться к следующему этапу кампании, который должен был начаться через два дня.