Уроки лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Алекс Фергюсон, Майкл Потреро-Хилл Мориц cтр.№ 85

Меня восхищает все, что я узнал об отношении сэра Алекса к игрокам, о том, как он сплотил и воодушевил команду, причем со временем он совершенствовал свои методы. Немногие главы компаний Кремниевой долины – возможно, потому, что многие из них очень молоды, – так же умело меняют тон разговора, как сэр Алекс. Он может одновременно играть много ролей: быть лидером группы поддержки, мотиватором, психотерапевтом, исповедником, кукловодом, искусным манипулятором, постановщиком матча, учителем, судьей и исполнителем приговора. С возрастом он становился все более искусным в этих навыках и всегда умел найти способ выжать из игроков и команд те пять процентов скрытого потенциала, которые и обеспечивают разницу между золотом и серебром. Алекс Фергюсон научился возвращать футболистам уверенность в себе, когда их боевой дух падал, но никогда не упускал случая сбить с них спесь, если они заносились. Его поражали странности некоторых игроков – например, Эрик Кантона клал соль в свои носки перед важными матчами, а Криштиану Роналду специально сшивал две пары носков, чтобы они на одинаковую высоту скрывали голень. Главный тренер подогревал в них жажду побеждать снова и снова и, самое главное, заставлял каждого понять, что команда гораздо важнее и больше одного человека, сколько бы он ни зарабатывал и как бы часто ни появлялся на страницах глянцевых журналов. Об этом, к сожалению, часто забывают в компаниях и инвестиционных фондах.

Хотя сэру Алексу, как и большинству людей, приятно хорошее отношение, он никогда не требовал от игроков поклонения, как и не стремился запугать и подавить их. Вероятно, по этой причине он всегда держал дистанцию, хотя и знал многих очень хорошо, особенно тех, кто играл за «Манчестер Юнайтед» долгие годы. С него довольно было уважения, потому что, будучи однажды завоеванным, оно облегчает руководителю задачу управления и контроля.

По мнению Фергюсона, долгое процветание клуба можно было построить только на надежном фундаменте, то есть помогая юным игрокам встать на ноги и добиться успеха, а не приглашая за огромные деньги наемников со стороны. Такой способ формирования команды – менее рискованный и более предсказуемый. Программа развития на основе внутренних ресурсов требует большого терпения, а на ее реализацию уходит много времени. Зато она дает превосходные результаты, которые обеспечивают только годы опыта совместной работы, надежность, дружба, доверие и лояльность. Возможно, кто-то подумает, что такое невозможно в мире, где ценится быстрый результат. Я не согласен с этим мнением. Любая организация способна внедрить такой подход при наличии эффективной управленческой структуры и дееспособной команды руководителей. Этот стиль управления мне особенно нравится с тех пор, как в инвестиционном фонде Sequoia Capital нам удалось добиться больших успехов благодаря его применению. Да и сегодня он продолжает приносить плоды. Мы пытались действовать так же, как поступал сэр Алекс, приняв бразды правления «Манчестер Юнайтед»: постепенно подбирали оптимальный состав команды, стремясь добиться равновесия между энтузиазмом молодости, мощью людей в расцвете сил и опытом тех, чья карьера близится к концу. Сэр Алекс постепенно внедрял изменения в составе, поскольку радикальные перемены вызвали бы растерянность и разрушили и деморализовали бы команду.

Многие лидеры позволяют привычкам, страсти, долгому удачному опыту совместной работы или сентиментальности влиять на принятие решений. Часто комфортная рутина заставляет их впасть в заблуждение, будто люди, еще вчера вносившие большой вклад в успех команды, непременно будут делать это и завтра. К тому же гораздо удобнее быть толерантным и идти на компромиссы, чем провоцировать конфликты, сообщать плохие новости или требовать перемен. Сэр Алекс без колебаний ставил интересы команды выше интересов отдельных игроков и отдавал предпочтение возможностям, а не прошлым заслугам (сравните такой подход с тем фактом, что в крупных компаниях болтуны и бездельники иногда сидят на своих стульях десятилетиями). Конечно, этому способствовал и его характер, а также то обстоятельство, что на футбольном поле трудно скрыть промахи. Некоторые считали главного тренера хладнокровным и бессердечным, особенно этим грешили фанаты, расстроенные уходом одного из своих кумиров. Сэр Алекс вполне справедливо считал это суровой необходимостью. Многим молодым предпринимателям трудно вовремя осознать, что их компаниям для грандиозного успеха наверняка потребуются более выдающиеся люди, чем первые сотрудники, нанятые на должности инженеров, директоров по продажам или маркетологов.

Обычно лидеры слишком много времени тратят на беспокойство по поводу действий конкурентов. Это справедливо и в футболе, где владельцы клубов, как правило, особенно чувствительны к успеху соперников. Я вовсе не хочу сказать, что сэр Алекс не уделял внимания конкурентной борьбе. На изучение тактики противника, возможного состава на игру он тратил не меньше времени, чем любой из его коллег. Кроме того, он всегда был готов позаимствовать у них интересные находки. Тем не менее Фергюсон не допускал того, чтобы конкуренция определяла стиль игры «Манчестер Юнайтед»; по его мнению, судьба клуба зависит от того, что происходит на «Олд Траффорд», а не в другом месте. Возможно, поэтому он спокойно отреагировал на появление олигархов, ближневосточных принцев и прочих состоятельных претендентов на роль хозяев клуба. С точки зрения сэра Алекса, успех не купишь за деньги, хотя иногда приход в команду высококлассных футболистов на некоторое время придает импульс игре.

Точно такой же феномен наблюдается в Кремниевой долине. Безусловно, глупо игнорировать достижения других, но ни одна компания еще не добилась успеха, просто реагируя на действия конкурентов. Вы не сможете вырваться вперед, если постоянно следуете за кем-то. Если во главе компании стоит человек, который не знает, чего хочет, она обречена вечно отставать на шаг. В противоположность этому у руля немногих компаний, которым суждено добиться выдающегося успеха, обычно стоят лидеры, имеющие четкую цель, – даже если вначале они лучше понимают, чего не хотят добиться. Так было с Сергеем Брином и Ларри Пейджем на ранних этапах создания Google. Оба они нимало не беспокоились о том, что такие компании, как Yahoo! Excite, Lycos, Infoseek, AltaVista, тоже предлагают поисковые системы. Разработчики с самого начала собирались создать нечто революционное, превосходящее продукты конкурентов. Команда программистов Apple тоже думала только о том, какой mp3-плеер можно считать удовлетворительным или какой мобильный телефон мог бы им понравиться.

Компании, добившиеся успеха в Кремниевой долине, сосредоточились на том, чем могли управлять, и постарались как можно дольше оставаться вне досягаемости тех конкурентов, кто был достаточно силен для того, чтобы стереть новобранцев в порошок. Умение оставаться в тени – самое сильное оружие перспективных стартапов. Не стоит раньше времени вызывать пристальный интерес хищника или приводить его в ярость, особенно если это монополист, способный организовать сокрушительную атаку. Многие компании, в том числе Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec, на собственном опыте убедились в том, насколько опасно внимание могущественной Microsoft. В значительной мере своим успехом Google обязана тому, что ее топ-менеджеры ловко избегали внимания широкой публики – до тех пор, пока для Microsoft не стало слишком поздно принимать меры по торпедированию их бизнеса. Ради этого они даже игнорировали запросы правительственных учреждений.