Уроки лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Алекс Фергюсон, Майкл Потреро-Хилл Мориц cтр.№ 45

После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.

После владельца самыми важными лицами в клубе являются сотрудники тренерского штаба. Именно через них мои идеи и требования доводились до ведома игроков – как членов основного состава, так и мальчишек из молодежной академии. Не было ни одного дня, чтобы я не поговорил с кем-то из тренерского персонала. Даже больной, лежа в постели, я все равно общался со своими помощниками по телефону. Мне казалось, что прерывание связи с помощниками, искажение или неправильная трактовка моих инструкций для игроков вызовут неразбериху на поле. Поэтому каждое утро первым делом я проводил совещание со своими помощниками на тренировочной площадке для расстановки приоритетов на день.

Мои беседы с игроками проходили в основном в трех местах: на поле во время тренировки, в дни проведения матчей, а также с глазу на глаз по отдельной договоренности. Иногда, особенно если я недостаточно хорошо знал собеседника, бывало трудно оценить, понял ли он, что я хотел сказать. В таких случаях я обычно представляю себя на его месте. Из собственного опыта игрока я хорошо помню, что такое вслушиваться в слова тренера, который бубнит что-то себе под нос монотонным голосом. Особенно трудно понять его накануне ответственной встречи, когда кровь кипит в ожидании матча и мечтаешь поскорее выйти на поле и дать себе волю в игре. Поэтому я всегда просил тренеров своего штаба говорить кратко и доходчиво. Помню, как однажды сообщил игрокам: «Сегодня мое тысячное совещание с командой». На это Брайан Макклер, проведший 471 матч за «Манчестер Юнайтед» в 1987–1998 годах, радостно заявил: «Да, и я проспал больше половины из них!»

Тренеры часто усложняют многое без нужды. Чтобы люди понимали, чего вы от них ждете, нужно формулировать свои мысли кратко и логически связно. Особенно важно это в случае, если в команде много иностранцев, которым нужны субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Наверняка некоторые из них даже не могли определить, на английском я говорю или на валлийском.

С большим трудом мне удавалось объяснить игрокам, что я спокойно воспринимаю их возражения или несогласие, а значит, они тоже не должны реагировать на мои замечания эмоционально. Кроме того, я придавал большое значение необходимости побеждать в каждом индивидуальном противоборстве на протяжении всего матча. В большинстве случаев я настаивал на том, чтобы футболисты действовали жестче и решительнее в последней трети игры. В перерыве я обычно сообщал им свои впечатления от их действий в первом тайме, делился наблюдениями за поведением соперников и предлагал способы усилить игру, но никогда не разбирал по частям действия каждого из игроков и не делал им замечаний. На мой взгляд, такой подход лишь посеет зерна сомнений в их душе и они выйдут на поле, не будучи уверенными в том, что тренер им доверяет. Точно так же я не видел смысла в том, чтобы выкрикивать указания с бровки по ходу матча. Если тренеру приходится к этому прибегать, значит, он плохо спланировал игру, или не сумел объяснить свой план футболистам, или не доверяет команде самостоятельно делать свою работу. Любой из этих недостатков в первую очередь плохо характеризует главного тренера, и только во вторую – футболистов.

Билл Шенкли, долгое время занимавший пост главного тренера «Ливерпуля», как и я, выходец из Шотландии. Он всегда излагал свои мысли кратко и ясно, и я очень часто доказывал эффективность одной из его любимых присказок: «Если нам удалось отобрать мяч, почему бы не сыграть в пас? Ведь когда мяч у соперника, делать это куда сложнее». Чаще всего я даю игрокам очень короткие инструкции, например «Держите мяч!» или «Не дайте им забить!»

В финальном матче Лиги чемпионов в 1999 году мы проигрывали мюнхенской «Баварии» со счетом 0:1. Тогда в перерыве я сказал слова, которые, кажется, действительно достигли умов и сердец игроков – по крайней мере, многие их запомнили: «Когда будут вручать кубок Лиги чемпионов, помните, что никто из вас не сможет даже прикоснуться к нему, если мы проиграем. Вы просто пройдете мимо со своими лузерскими серебрянными медалями, а за вами будут идти те, кто поднимет его над головой».

Эффект сообщения во многом зависит от того, как оно преподносится. В свое время у меня сложилась репутация взрывного игрока, но, насколько помню, я редко терял самообладание (в последние годы карьеры футболиста) в критические моменты матча, когда команда проигрывала. Самообладание и реакция очень важны в игре. Иногда Майк Фелан говорил мне, что пора уже дать игрокам пинка, особенно молодым; однако этот метод быстро теряет эффективность. Если к перерыву команда вела с преимуществом в пару мячей, я добавлял немного злости в инструкции по поводу второго тайма, стремясь побудить футболистов не расслабляться и сохранять концентрацию. Кроме того, я требовал забивать больше голов на тот случай, если вдруг определение победителей сезона будет зависеть от разницы между забитыми и пропущенными мячами. Львиный рык – не единственный способ воздействия на людей; не менее эффективным может быть молчание. Иногда после того, как матч завершался с неудовлетворительным результатом, я сообщал игрокам только самое необходимое, а потом молча садился на лавку. Вслед за этим в раздевалке повисала тишина, которая действовала на команду сильнее любых слов.

Независимо от размера аудитории – один это человек или 75 тысяч – вам все равно следует собраться с мыслями и подумать, на чем нужно сделать акцент. А потом просто сказать все, что вы хотели. На собраниях команды, чтобы подчеркнуть значимость своих слов, очень важно смотреть игрокам прямо в глаза. Однако лучше избегать сверлить взглядом тех, кто от этого может почувствовать себя неуютно. Некоторые главные тренеры заходят в раздевалку в перерыве матча с толстой пачкой заметок в руках. В разговоре с игроками они используют свои записи как шпаргалки. На мой взгляд, этот метод не дает результата. Тому, кто разбирается в том, о чем говорит, не нужны никакие заметки. Ни один игрок не признает авторитет главного тренера, если тот говорит по бумажке. Я всегда полагался на свою память и собственную оценку происходящего; по этой причине я мог поддерживать во время разговора зрительный контакт. Должно быть, я многое делал неправильно, например забывал о неточной передаче или нарушении правил, но в общей картине матча такие мелочи не имеют особого значения. На игроков обычно сильнее всего влияет главная мысль сообщения, призыв к действию и манера изложения. Конечно, у каждого свой собственный стиль, но вряд ли удастся мотивировать людей, читая шпаргалку.

Тех, с кем хотел побеседовать с глазу на глаз, я обычно приглашал в свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне. Там в раздевалке стоял телефон, на который я звонил, чтобы пригласить игрока подняться ко мне наверх. Наверное, при каждом звонке сразу несколько игроков думали, что их вызывают к тренеру для разноса. И иногда они оказывались правы.