Скрам - читать онлайн книгу. Автор: Кен Швабер cтр.№ 39

Этот разговор дал команде разработки пищу для размышлений. Теперь участники хотели знать, почему я столь обеспокоен тем, что код не проверяется. Я ответил, что код часто проверяется на скорую руку, чтобы облегчить регулярные сборки – компиляции всего кода системы или подсистемы для проверки того, что весь код можно объединить в чистый набор машиночитаемых инструкций. За сборкой обычно следуют автоматизированные тесты, проверяющие, что вся функциональность работает.

Участники команды смотрели на меня смущенно. Они рассказали, что без особенных обстоятельств или указания они собирают систему только в конце шестимесячного цикла разработки релиза. Используя скрам, они планировали начать собирать систему с последней недели месячного спринта. Тогда-то они и приступили бы к чистке кода. Это откровение застало меня врасплох. Когда участники команды сообщали во время ежедневного скрама, что конкретная функция готова, ее код еще даже не был добавлен в единый репозиторий, система не была собрана и протестирована. Я уточнил, так ли это. На встрече неожиданно повисла тишина. Все осознали: есть проблема. Один участник команды разработки, Джареш, поделился, что обычно он дорабатывает локальную копию кода от 5 до 10 дней и только потом отправляет изменения на сервер. Он поинтересовался, как часто он может возвращать ^[20] измененный код в единый репозиторий? Я спросил, как он понимает, что вносимые им изменения не противоречат коду, над которым работают другие разработчики при столь редких синхронизациях с базовой версией? Джареш ответил, что, если будет возвращать изменения кода часто, ему придется устранять разногласия между фрагментами кода ежедневно, а внося изменения на сервер только после завершения разработки функции, он может производить такую корректировку лишь один раз.

Я снова напомнил команде разработки, что скрам требует полной прозрачности. Каждый день, чтобы знать текущее положение дел, участникам команды нужно синхронизировать свою работу. В противном случае они могут сделать неправильные предположения о полноте и адекватности их работы. Одни могут полагать, что их код в порядке, но произведенные Джарешем корректировки того же или связанного фрагмента кода могут отменить их изменения или понизить ценность их работы. Скрам опирается на концепцию управления эмпирическим процессом, который, в свою очередь, основан на частых инспекциях и адаптациях. Если команда не может проинспектировать статус своей работы хотя бы раз в день, как она может адаптироваться к непредвиденным изменениям? Как сможет узнать, что такое изменение в принципе произошло? Как команда может избежать традиционного марша смерти в конце цикла разработки (в данном случае – в конце спринта), если не будет вносить свои доработки в общую версию кода как минимум ежедневно?

Я признался участникам команды разработки, что не могу научить их разрабатывать программное обеспечение, но могу расспросить их о завершенности и чистоте кода. Я могу предложить варианты улучшения ситуации, но выбор решения и его исполнение – их ответственность. Дополнительно я могу помочь скрам-мастеру убедиться, что они следуют процессу скрама. В данном случае это означает, что участникам команды придется обсудить хорошие инженерные практики и придерживаться их, то есть хотя бы раз в день выгружать весь написанный код на сервер, проверять его, собирать систему и тестировать ее. Как и в конце спринта, каждый день код системы должен быть чистым, иначе механизмы инспекции и адаптации скрама не будут работать.

Извлеченные уроки

Из этого опыта команда разработки узнала, как инструменты инспекции и адаптации скрама влияют на его некоторые практики. Первоначально команда считала, что ежедневный скрам – лишь короткая 15-минутная встреча, на которой участники будут синхронизировать свою работу и планировать день. Однако результатом этого события должно стать критически важное состояние: команда разработки точно знает, что происходит, а что – нет. Без инженерных практик, ведущих к такому пониманию, команда не сможет достоверно синхронизировать свою работу. Следующие несколько недель участники команды и я изучали инженерные практики, которые можно было применять в проекте. Я помог команде лучше понять среду разработки и наладить процессы, необходимые для работы по скраму. Я также помог понять некоторые полезные правила экстремального программирования, в частности коллективное владение кодом, стандарты кодирования и парное программирование ^[21].

Инженерное совершенство трудно обосновать, потому что на словах эти приемы звучат как теория, а командам нужно выполнять реальную работу. Однако, чтобы механизмы инспекции и адаптации работали, скрам требует совершенства в вопросах разработки программного кода. Не улучшив свои инженерные практики, команды Service1st не могли бы получить все преимущества скрама. К концу спринта участники команды разработки уже усовершенствовали некоторые подходы к разработке и взаимодействовали с другими командами, договариваясь о единых правилах и тем самым улучшая качество общего продукта. Разумеется, эта задача никогда не будет полностью завершена, так как повышение инженерных компетенций и рост профессионализма – бесконечный процесс. Тем не менее они на правильном пути и их старания принесут пользу программному обеспечению, компании Service1st и их карьерам.

Учимся самоорганизации

Как и в большинстве организаций, начинающих использовать скрам, прогноз большинства команд разработки Service1st на первый спринт был завышен. Вместо того чтобы по полной использовать время, отведенное на планирование первого спринта, и подробно описать все необходимые для создания функциональности задачи, команды досрочно завершили событие и начали работу, положившись на чутье. Команды разработки выбрали элементы бэклога продукта, которые они, казалось, могли превратить в рабочую функциональность за один спринт. Но как только участники приступили к работе, они обнаружили, что придется сделать больше, чем ожидалось. В конце первого спринта эти команды смогли продемонстрировать меньше, чем они надеялись, а одна команда показала в значительной степени непроверенную функциональность. Их скрам-мастер позже напомнил им, что они нарушили важное правило скрама – о необходимости предоставлять полностью завершенную работу и готовый к поставке инкремент продукта – и такое не должно повториться.

Научившись на собственном опыте, команды потратили гораздо больше времени на планирование второго спринта. Они подробно рассмотрели задачи, обсудили возможную загрузку сотрудников, сравнили объем работы с возможностями команды и в итоге занизили прогноз. Команды оценили задачи выше, чем реально требовалось, что привело к завышению оценки общего объема разработки выбранной функциональности. К середине второго спринта команды поняли, что еще остались время и энергия. Вместе с владельцами продуктов они выбрали наиболее важные требования из бэклога продукта и добавили их в бэклог спринта.