Хватит гадать! - читать онлайн книгу. Автор: Нэт Грин cтр.№ 12

В конце концов, именно страх «разоблачения» заставляет многих прятаться за своим неведением и мириться с проблемами, которые не удается решить. Вкладывая свои силы и ресурсы в решение сложной задачи, вы боитесь потерпеть публичную неудачу. И даже работая над ней, вы страшитесь показаться невежественным и «глупым», задавая вопросы, ответы на которые якобы уже должны знать.

У начинающих специалистов по решению проблем есть выбор: они могут (так же, как я на той вечеринке) замалчивать свое неведение — или разобраться с ним. Я видел, как умные люди избегают решения проблем в сферах логистики, ИТ, продаж и безопасности. Вместо того чтобы разобраться самостоятельно, они зовут экспертов и платят им деньги, потому что боятся своего неведения (подробнее об этом читайте в главе 6 «Не надейтесь на экспертов»).

Однажды я работал с компанией, которая производила продукты и упаковывала их для отправки в магазины. В конце производственной линии продукты складывали в картонные коробки, а коробки передавали дальше по линии туда, где их запечатывали и укладывали на палеты. Закрывать картонные коробки должен был автомат, но я заметил, что у конвейера весь день стоял человек, складывающий картонные створки, потому что автомат иногда не срабатывал. Я прозвал его «провожающим коробки».

Что не так с этим решением? Очевидно, оно отвлекает работника от более полезной деятельности. И представьте, насколько эта работа скучна. Несколько лет назад машина, закрывавшая коробки, начала работать с перебоями, и в тот день действительно имело смысл на время поставить кого-то рядом с ней, чтобы производственный процесс не прерывался. Но никто не понимал, как исправить этот автомат, и потому должность «провожающего коробки» стала постоянной.

Мне повезло — я приехал на фабрику, ничего не зная об этом производстве, и мне показалось странным, что для закрывания коробок нужен отдельный работник. Я принял свое неведение и спросил: «Что делает этот человек?» Когда мне объяснили, я поинтересовался: «Что произойдет, если мы не будем предварительно закрывать коробки вручную?» Никто не знал точно, поэтому мы, убрав «провожающего», понаблюдали за работой аппарата и многое поняли.

Я заметил, что большинство коробок проходит через закрывающее и запечатывающее устройство без всяких осложнений. Я также смог определить, где именно в машине происходят сбои и какие изменения нужно внести, чтобы она работала без помех. Чтобы сделать первый шаг к решению этой проблемы, следовало принять свое неведение и выяснить то, чего мы не знали.

В другой компании я столкнулся с текучкой среди руководителей высшего уровня. Компания продолжала повышать оклады и добавлять льготы в надежде, что это удержит хороших специалистов, однако основная проблема заключалась в том, что сотрудники хотели обладать большей самостоятельностью и не видели в своей работе смысла. Никто не спрашивал, почему они уходят, — возможно, такой откровенный разговор казался руководству неловким. Но после того как отдел персонала переформулировал набор вопросов для заключительного интервью, причина была найдена и компания смогла приступить к ее устранению. Правда, из-за многолетнего нежелания взглянуть на проблему свежим взглядом — с позиции неведения — организация потеряла немало талантливых сотрудников.

Еще одна моя любимая история — корпоративный миф о «шерсти динозавра». На крупном промышленном предприятии в энергетической отрасли имелся технологический этап, на котором продукт, требовавший очистки, пропускали через маленькие сопла. Увеличить объем производства не удавалось — сопла засоряла «шерсть динозавра», попавшая в очищаемое вещество в те времена, когда оно образовалось. Не знаю, каким образом шерсть могла пережить этот геологический процесс и была ли она вообще у динозавров, однако эти засоры влекли за собой весьма серьезные финансовые последствия.

Данная легенда выполняла в компании важную функцию — она освобождала людей от необходимости искать решение проблемы. В некотором смысле проблема забитых сопел уже была снята, ведь фокус незаметно переместился с «засора сопел» на «шерсть динозавра». А в сущности, что можно сделать с шерстью динозавров? Разве что воспользоваться какими-то фантастическими средствами — одолжить ТАРДИС у Доктора Кто ^[7] или огромный меч у Конана-варвара ^[8].

Как добиться прогресса в подобной ситуации? В конце концов, этот производственный комплекс представлял собой огромное предприятие с компетентными сотрудниками, обладавшими множеством научных степеней в малопонятных простым смертным областях нефтехимической промышленности. Но подобное происходит во всех сферах жизни. Негласное правило, продиктованное социумом, учит нас не ставить под сомнение то, во что верят уважаемые люди.

Полагаю, и в вашей жизни были случаи, когда страх перед неизвестностью мешал вам разобраться с проблемой?

Хороший специалист по решению проблем не спорит с сотрудниками компании — он мягко ставит под сомнение ее действия и показывает пример, открыто демонстрируя свое неведение.

Представьте себе такой разговор:

— Что это за материал?

— Шерсть динозавра.

— Вы проводили химический анализ для того, чтобы это подтвердить?

— Вообще-то нет.

Как вы, вероятно, уже догадались (благодаря моим весьма прозрачным намекам), засоряющий материал оказался вовсе не шерстью динозавра. На самом деле это было искусственное волокно, которое по ошибке вводили в продукт в процессе его переработки. Разгромив миф о «шерсти динозавра» и приняв свое неведение, команда предприятия быстро справилась с задачей.

Движение к истинной причине проблемы требует свежего взгляда и готовности учиться. Вот почему приходящие со стороны специалисты по решению сложных проблем иногда имеют преимущество перед теми, кто уже знаком с системой: у них нет общего когнитивного искажения — «проклятия знания», при котором наш мозг предполагает, что проблема, рассматриваемая нами, похожа на те, что мы встречали в прошлом.

Хорошие специалисты по решению проблем не боятся своего неведения и не стесняются продемонстрировать его другим. Грамотные вопросы развенчивают устоявшиеся идеи, дают новое понимание и позволяют тем, кто лучше разбирается в процессе или системе, поделиться своими знаниями и опытом. Хорошие специалисты по решению проблем завоевывают доверие и не ждут, что к ним будут относиться как к гуру (табл. 3.1). Они понимают, что никто на свете не знает всего, и это особенно справедливо в отношении сложных процессов и явлений. В мире нет человека, знающего абсолютно все об истребителе F-22 «Раптор» или о глобальной финансовой системе и способного преодолеть любые проблемы, не задавая никаких вопросов.