Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - читать онлайн книгу. Автор: Рид Хоффман, Крис Йе cтр.№ 50

Дара пытался найти этот баланс, когда в ноябре 2017 года заново ввел в Uber культурные нормы. Об этих изменениях он объявил в посте в LinkedIn:

«По мере того как мы переходим от роста любой ценой к росту более ответственному, наша корпоративная культура тоже должна развиваться. Можно было бы закопать все и начать с нуля, но я решил сохранить то, что работает, и трансформировать то, что нет.

Именно такой подход мы применили к нашим новым культурным ценностям, о которых сегодня объявили сотрудникам. Наши ценности определяют то, кем мы являемся и как мы работаем, но от многих сотрудников я слышал, что некоторые прежние ценности просто-напросто не соответствовали образу компании, к которому мы стремимся».

Твердо уверенный в том, что культура должна строиться по принципу «снизу вверх», Дара не выдумывал новую систему ценностей в одиночку, за закрытой дверью конференц-зала. Напротив, он обратился к сотрудникам с просьбой предложить идеи, как повысить уровень культуры Uber. Более тысячи двухсот человек прислали материалы, по которым двадцать два раза проводилось голосование.

Отличие подхода Дары при составлении новых культурных норм отражается даже в простоте языка, каким они написаны. Вместо того чтобы выдвигать девизы «волка-одиночки» вроде «Всегда действуй быстро», новая культура делает акцент на группе, начиная каждую норму со слова «мы»:

Мы уважаем различия.

Мы соблюдаем правила.

Мы действуем как собственники.

Мы смело играем по-крупному.

Дара заслуживает уважения за свою усердную работу над тем, чтобы привить «флотские» ценности вроде ответственности и соблюдения правил смелым и агрессивным «нравственным пиратам».

Но одних культурных изменений недостаточно, чтобы превратить пиратскую шайку в настоящий флот. Когда генеральный директор крупной организации наподобие Uber совершает переход от капитана корабля к адмиралу, который с помощью военно-морской дисциплины руководит целой флотилией, он может воспользоваться некоторыми хорошо зарекомендовавшими себя приемами, чтобы сделать этот переход плавным и эффективным. Например, если вы создаете глобальный бизнес, вам понадобятся три ключевых элемента.

Группа менеджеров, отвечающих за свои индивидуальные рынки по всему миру и осуществляющих в отношении них строгий административный контроль.

Понимание особенностей каждого из рынков и влияния этой информации на планы развития.

Единая руководящая команда, которая координирует глобальные процессы, в том числе деятельность отдельных менеджеров, управляющих работой в каждой стране.

Первые два элемента касаются децентрализованной командной структуры, которая позволяет отдельным «капитанам» кораблей в составе флотилии действовать предприимчиво и решительно. Третий касается централизованного персонала, который может помогать «адмиралу» в координации действий флотилии, чтобы обеспечить максимальное воздействие.

Uber отлично справлялся с первыми двумя элементами. Его директора были похожи на капитанов своих кораблей, а их возможность действовать самостоятельно помогала компании развивать инновации вроде всплеска цен (независимого эксперимента, который был проведен на Бостонском рынке). Но вот что Uber никак не удавалось, так это воплотить в жизнь третий элемент — единую руководящую команду. Когда у вас есть сильные капитаны, но при этом адмирал, который не может или не хочет формировать личный аппарат для управления флотилией, в итоге у вас останется толпа пиратов.

Неспособность сформировать единую руководящую команду, к сожалению, не редкость. Некоторым предпринимателям сложно смириться с разросшейся структурой и сократившейся самостоятельностью персонала; многие из них создавали компании именно затем, чтобы не чувствовать себя гайкой в механизме большой организации. В своей книге «Дикая езда» (Wild Ride) журналист Адам Лашински рассказывает о том, как Трэвис Каланик из Uber видел свою роль за штурвалом гигантской компании:

«Моя манера руководства позволяет сотрудникам избавиться от ощущения работы в большой организации, — утверждает, обращаясь к любимому сравнению: новый день — это просто новый ряд проблем, которые необходимо решить… — Я бы сказал, что у каждой компании есть постоянное желание чувствовать себя небольшой, — говорит он. — Вам необходимо создавать такие механизмы и культурные ценности, которые дают это ощущение. Они помогают оставаться передовыми и быстрыми. Но то, как именно вы будете это обеспечивать, различается в зависимости от размеров компании. То есть пока вы маленький стартап, то действуете быстро, руководствуясь одной лишь мудростью племени. Но если бы вы пользовались той же мудростью, став огромными, компанию охватил бы хаос и скорости всех процессов резко бы упали. Поэтому вам приходится постоянно находить этот баланс между порядком и хаосом».

Слова Каланика позволяют обнаружить, что заставляет пирата ощущать дискомфорт, связанный с управлением крупной организацией. «Он явно считает, что наряду с должностью генерального директора занимает еще и пост главного специалиста по решению проблем», — пишет Лашински. Но даже при том, что решение проблем хорошо сочетается с его личностными характеристиками, углубление в детали на стадиях Города и Государства, пожалуй, будет нерациональным использованием времени генерального директора.

Иными словами, Каланик занимался тем, что нравилось ему, а не тем, что требовалось организации.

Цель найма команды менеджеров — научиться решать проблемы организации при условии увеличения ее масштабов. Генеральный директор должен служить ступицей, а коллектив руководителей — спицами, которые соединяют генерального директора с менеджерами клиентских отделов и другими сотрудниками, работающими там, где резина образуемого таким образом колеса касается «дороги». Каланик пытался быть и ступицей, и спицами, вместо того чтобы помочь организации развить способность добиваться результата без его личного контроля. Еще одним признаком этой дисфункции была привычка Каланика отменять совещания совета управляющих. Когда у команды менеджеров нет возможности собраться и провести вместе время, им сложно создать групповую культуру или координировать многочисленные инициативы организации. Сильный коллектив управляющих регулярно проводит встречи, где сосредотачивается на самых значимых инициативах и спорных вопросах, включая активное планирование на будущее. Согласно опубликованной в 2018 году в Forbes статье «Вдохновленная примером Гарвардского университета, Uber пытается привести в порядок свою культуру», старший вице-президент Uber по лидерству и стратегии Френсис Фрай назвал отсутствие сплоченности в команде менеджеров самой большой проблемой, стоящей перед компанией. В статье говорится, что «высшие руководители Uber не работали как команда, а лишь один на один общались с Калаником, который и контролировал работу каждого из них».

Каланик совершенно прав, когда утверждает, что, оставаясь маленькими, организации сохраняют свою инновационность и мобильность, но не всегда есть возможность сохранить сам небольшой масштаб организации. Лучше выстроить организационную структуру, которую вы сможете многократно воспроизводить, чем стараться как можно дольше избегать масштабирования организации, а потом, «когда-нибудь», совершить переход одним гигантским прыжком.