Вдохновляющий лидер - читать онлайн книгу. Автор: Мелина Кости, Ян Мульфейт cтр.№ 84

Упражнение 12.2: социальная модель

СХОДСТВА

Ищите общие черты между вами и другими людьми. В книге «Психология влияния» Роберт Чалдини ^[232] утверждает, что нам нравятся люди, похожие на нас, будь то их мнения, личностные качества, опыт или образ жизни ^[233]. Как руководитель, вы можете произвести позитивное впечатление на своих сотрудников с помощью сходства. Проанализируйте, что у вас общего с тем или иным человеком. Может, вы выросли в одном районе или ходили в одну школу? Вас роднит хобби, интересы или спортивные увлечения? Вы любите одни и те же фильмы и музыку? У вас схожие идеи? У вас обоих есть собака? Люди невероятно чутко определяют фальшь, так что будьте искренни. Чем больше у вас общего с боссом, коллегами и прямыми подчиненными, тем проще укрепить отношения.

ОТКРЫТЫЙ ПОДХОД

Будьте открытым и поощряйте сотрудников беседовать с вами, особенно об их проблемах. Чтобы стать вдохновляющим лидером, вы должны быть доступны для членов своей команды. Люди не должны бояться заговорить с вами о плохом или хорошем или попросить о помощи. Каким вы предстаете перед ними, зависит от повседневного поведения: как вы входите в офис по утрам, как часто улыбаетесь, от языка тела и тона разговора, количества позитивных комментариев и энтузиазма. Станьте максимально доступным: не запирайте дверь своего кабинета и регулярно прогуливайтесь по офису (этот метод называется управление путем обхода рабочих мест). Постарайтесь оценить настроение, царящее на рабочих местах. Будьте начеку, включите свой эмоциональный интеллект, чтобы отслеживать невербальные сигналы окружающих. Обходя офис, слушайте и задавайте вопросы; благодарите, когда есть повод; интересуйтесь мнением людей и их идеями; делитесь важной информацией; при случае поболтайте на личные темы – о детях или о том, куда вы собираетесь в отпуск. Пошутите, посмейтесь. Сблизьтесь с людьми. Одним руководителям открытость дается легко, а другим придется потрудиться над собой. Если вы из числа последних, то начните с самосознания. В книге «Преимущества счастья» Шон Эйкор ^[234] утверждает, что люди склонны неосознанно копировать друг друга, так что внимательно приглядитесь к своему собеседнику ^[235]. Он проявляет признаки тревоги, отсутствия интереса, усталости или смущения? Тогда, скорее всего, ему некомфортно в вашем присутствии. Измените выражение лица, язык тела и тон и посмотрите, насколько позитивно человек отреагирует на ваш новый имидж. Второй важнейший шаг – демонстрация эмпатии. Покажите, что вы умеете слушать людей, принимать в расчет их мнение и сопереживать, а значит, между вами нет барьеров и вы открыты для более тесного сотрудничества.

ОСОЗНАННОЕ ОБЩЕНИЕ

Общение – важнейший элемент всех человеческих отношений, своего рода клей, на котором все держится. Без позитивного общения отношения быстро сходят на нет. Консультант по командному развитию Патрик Ленсиони выделяет пять факторов, способных разрушить команду: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие преданности делу, уклонение от ответственности и безразличие к результатам ^[236]. К примеру, если сотрудники не принимают активного участия в групповых дискуссиях, не высказываются по поводу стратегии и вектора развития компании, это плохой признак. Скучные собрания, которым не хватает жарких дебатов, – красноречивый показатель того, что люди не вовлечены в рабочий процесс и равнодушны к делу, которым занимаются. Дебаты необходимы, так как помогают отыскать эффективные решения. Иногда эмоциональность участников дискуссий порождает конфликт, но и это не всегда плохо. Открытый конфликт представляет собой возможность проанализировать все проблемы и вопросы и с этой точки зрения полезен для команды. Беспокоиться же нужно о скрытых, закулисных конфликтах, когда жалобы и недовольства вполголоса высказываются в коридорах. Если вы хотите поощрять позитивное общение внутри команды и избегать подобных фиаско, то введите в практику регулярные встречи с членами команды, на которых каждый может высказаться.

1. Позитивный заряд. «Позитивно заряженные» команды склонны добиваться более высоких результатов. Начинайте каждое собрание с позитивных итогов, чтобы настроить собравшихся на продуктивную и оптимистичную дискуссию. Можно, к примеру, попросить каждого присутствующего рассказать, что хорошего у него недавно произошло на работе или в личной жизни. Каким новостям или событиям он сейчас радуется, чем интересуется или гордится? Дайте каждому участнику по 30–60 секунд, чтобы поделиться позитивными новостями. Этот процесс не должен занимать больше пяти минут в целом, но даже за такое короткое время он вызовет настоящий всплеск позитивных эмоций, и собрание начнется с радостной ноты.

2. Четкое обозначение цели. У каждого собрания должна быть конкретная задача или повестка. Что вы хотите – решить проблему, поделиться информацией, выслушать презентацию или обсудить идею? К примеру, целью общего мозгового штурма может стать как можно большее количество идей, пока без их детального анализа. Сообщите об этом участникам обсуждения, чтобы они не опасались критики. Четко сформулируйте цель и подчеркните, какого результата вы ждете от самого собрания и последующей работы по его итогам, чтобы оно не превратилось в бесцельную встречу.

3. Вовлечение команды в диалог. Во время собрания поощряйте активное участие, напрямую обращаясь к каждому члену команды. Стремитесь обнародовать все мнения и идеи. Для управления дискуссией используйте правило 80/20: то есть львиную долю времени (80 %) отведите на выступления собравшихся, а оставшееся время (20 %) высказывайтесь сами. Активно слушайте других и обратите внимание на язык тела. Задавайте открытые вопросы, чтобы члены команды не боялись делиться идеями и сами пришли к верным выводам и ответам. Стимулируйте и благодарите за позитивное участие, дайте понять присутствующим, что вы их цените. Это способствует плавному течению обсуждения. Если наметятся конфликты, направьте людей к позитиву, признав обоснованность каждой позиции.

4. Заручение поддержкой. К концу собрания заручитесь поддержкой собравшихся и распределите индивидуальную ответственность за выполнение принятых решений. Согласуйте план действий, которые необходимы для продвижения компании и команды. Резюмируйте этот план – кто, чем и когда займется. Делегируйте обязанности по его контролю и исполнению. Выделите незаконченные дела и определите характер работы над ними.

Страница