Вдохновляющий лидер - читать онлайн книгу. Автор: Мелина Кости, Ян Мульфейт cтр.№ 6

• работа с клиентами и бизнес-партнерами;

• понимание и реализация стратегии;

• достижение высоких итоговых результатов.

Эти руководители отнюдь не мямли: они требовали от сотрудников высокой производительности. Их действия даже в сложных ситуациях не вызывали возражений. Зная свои слабости, эти лидеры приняли разумное решение окружить себя сотрудниками, способными восполнить «пробелы». При этом без ущерба для собственного «я» они могли признать заслуги своих коллег и подчиненных.

Самопознание вознаграждается сверх всяких ожиданий, отсутствие же его сказывается негативным образом на всей компании. Дэвид Зес и Дана Лэндис проанализировали 6977 отчетов 486 публичных компаний ^[22]. Оказалось, что сотрудники в компаниях с низкой производительностью на 79 % чаще обладали низким уровнем самосознания, чем сотрудники компаний со стабильными показателями, «80 % руководителей не отдавали себе отчета в собственных навыках и талантах, а еще у 40 % имелись неиспользованные скрытые способности».

Сотрудники компаний, которые не могли похвастаться успехом, на 20 % хуже знали, на что они способны, чем те, кто работал в финансово стабильных компаниях. Дана Лэндис утверждает:

ПОГРУЖАЕМСЯ В СЕБЯ

Какая ирония: обладая огромной властью, большинство руководителей ни разу не уделили время тому, чтобы заглянуть в себя и понять, кто же они на самом деле! Они владеют фактами, цифрами, могут гордиться багажом внешних знаний – о своей отрасли, рыночных ноу-хау, современных технологиях. Разумеется, любой лидер должен четко понимать, как работает его бизнес. Однако без внутренних знаний, без самопознания легко перегрузить себя и сбиться с пути. Все мы не раз были свидетелями бездумных поступков, совершенных маститыми профи! Так что отмахиваться от самопознания как от «не делового», а потому не заслуживающего внимания метода, уже неразумно.

Один из наиболее тревожных рабочих синдромов – одержимость исправлением недостатков. Руководители тратят чудовищное количество сил и бессчетные часы, дни, недели и месяцы на попытки усовершенствовать себя и коллег, а то и компанию в целом. В какой-то степени это понятно. Человеку свойственно искать проблемы и пути их решения: слабые точки, которые можно ликвидировать, ошибки, которые можно исправить, и пробелы, которые можно восполнить. Именно этих действий сотрудники зачастую ждут от руководителей, предъявляя им, гласно или негласно, огромное количество требований. Лидеры, в свою очередь, стараются оправдать возложенные на них ожидания, чтобы не разочаровать себя и других. Однако могу вас заверить: это не лучший путь к успеху и раскрытию потенциала своей команды. Люди не автомобили или компьютеры: в них невозможно заменить поврежденные детали и ожидать безукоризненной работы. К сожалению, эта аналогия не удерживает многих руководителей от попыток «тюнинга» своих сотрудников.

Без устали «исправляя» и «улучшая» себя и коллег, мы полностью упускаем из виду сильные стороны, благодаря которым люди и становятся великими. Сила рождается из наших предрасположенностей и способностей – того, что хорошо удается и доставляет радость. Эти дары уникальны и присущи нам в течение всей жизни. Каждый должен работать над тем, чтобы выявить их, развить и превратить в конкурентные преимущества. Людей нельзя починить, но их можно мотивировать, вовлечь, воодушевить и поддержать, а для этого в первую очередь следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Если бы мне пришлось назвать свое лучшее лидерское решение за время работы в Microsoft, судьбоносный шаг, который все изменил, это, бесспорно, было бы решение работать над сильными сторонами – собственными и команды. Я искренне верю в то, что единственный способ добиться прогресса в любой отрасли или проекте – совершенствовать таланты до тех пор, пока они не превратятся в мощный актив.

НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Печально, что большинство корпоративных иерархий неосознанно подталкивают людей к тому, чтобы они… провалили свои задачи! Возьмем, к примеру, стандартную процедуру оценки производительности. Руководитель, как правило, приглашает подчиненного – назовем его Адамом – и обсуждает с ним, какие участки работы следует «усовершенствовать» (это модный, «причесанный» термин для обозначения недостатков). Допустим, Адам – разработчик ПО, настоящий профессионал, способный создавать продукты без сбоев и глюков, которые удовлетворяют требованиям пользователей. Он также эксперт по целому ряду сложных вопросов программирования. Адам блестяще справляется со своей работой, и его босс считает, что Адам должен провести серию презентаций для потенциальных клиентов и членов совета директоров. Единственная проблема: у Адама весьма слабые навыки презентации, к тому же он сильно нервничает во время публичных выступлений. Вывод: Адаму нужно пройти тренинги по презентациям и публичным выступлениям.

Несмотря на то что Адам не проявляет особого энтузиазма и вообще не годится для этой роли, боссом движут благие намерения, ведь он открывает перед своим сотрудником новые возможности и помогает развиваться. В ходе беседы и Адам загорелся желанием получить признание широкой общественности. Он мужественно проходит обучение и прилагает колоссальные усилия, чтобы научиться делать презентации на «адекватном» уровне. Втянувшись в процесс, Адам пропадает на встречах с клиентами и менеджерами и устраивает презентации, будем откровенны, весьма посредственные. При этом он все меньше времени уделяет тому, что у него действительно получается и доставляет ему удовольствие! Видите, что не так? Сосредоточив внимание на преодолении слабых сторон Адама, босс игнорирует его таланты и превращает его в того, кем он, по сути, не является.

Примерно та же история часто происходит с повышением. Сотруднику, который обладает блестящими техническими или креативными компетенциями в своей области и хочет продвинуться в компании, поручают совершенно другие задачи. Рассмотрим следующий пример: Лора, эксперт по разработке творческих маркетинговых кампаний с настоящим даром угадывать чаяния потребителей, получает повышение и становится директором по маркетингу. Поначалу она в восторге, но вскоре понимает, что новая должность требует совершенно других навыков. Лора не так уж хорошо справляется с составлением отчетов, бюджетов, мониторингом проектов, а без этого директору никуда. Можно предположить, что добросовестная Лора займется ликвидацией недостатков, а ее врожденные, но не востребованные в новой ситуации таланты со временем зачахнут. Это типичная ошибка многих из нас: мы направляем все внимание и энергию на развитие слабых сторон, а таланты и преимущества принимаем как должное. Между тем для таких специалистов, как Лора, намного эффективнее строить карьеру в рамках конкретной роли, которая соответствует ее талантам и дает возможность совершенствоваться, вместо того чтобы превращаться в кого-то другого. В конце концов, отвертка никогда не станет хорошим молотком, и наоборот. Всем нам нужно понять, какие инструменты есть в нашем арсенале, и научиться использовать их по назначению.