Прайс-менеджмент - читать онлайн книгу. Автор: Герман Симон cтр.№ 123

9.2.3.2. Департамент ценообразования

Компаниям с широким ассортиментом (например, магазины домашних товаров) и/или необходимостью быстро принимать ценовые решения рекомендуется создавать специальные департаменты ценообразования. Сегодня такие департаменты есть в отраслях телекоммуникации, фармацевтики, в автомобилестроении, электронике, в компаниях розничной торговли. Комплексные методы анализа и установления цен, о которых мы пишем в нашей книге, требуют высокого уровня ноу-хау и солидной информационной базы. Эти задачи могут выполняться только специалистами. В Глобальном исследовании цен от Simon-Kucher & Partners [8] 58 % респондентов ответили, что в их компаниях есть специальное функциональное подразделение по ценообразованию. Самый высокий процент наблюдался в США – 79 %, в Германии – в среднем 57 %. Рыночное направление – обычно то самое узкое место, где компания создает ценовой департамент.

Сотрудников, которые владеют полным набором методов ценообразования и одновременно обладают достаточными знаниями рынка, очень мало, и вряд ли они уже работают в компании. Лучший, но и зачастую самый времязатратный способ создать такой департамент, это нанять людей с научными степенями в соответствующих областях. Другой подход – нанять бывших консультантов. Как правило, легче искать нужных специалистов для направлений контроля и затрат. Одна из проблем здесь – непрерывность стажа и сохранение ноу-хау. Нам часто приходилось отмечать, что квалифицированные и амбициозные специалисты желают работать в департаменте ценообразования только ограниченное время, чтобы потом переходить на следующую ступень карьерной лестницы. Помимо необходимости в хорошем персонале, одно из обязательных условий создания департамента цен – это наличие информации и инфраструктуры ПО. Причем данное условие не должно рассматриваться обособленно от других. Наличие такой инфраструктуры должно стать частью любой всеобъемлющей информационной системы по рынкам и конкурентам.

9.2.3.3. Ценообразование по методу «Шесть сигм»

«Шесть сигм» – это процесс, изначально разработанный компаниями Motorola и General Electric для минимизации ошибок и недочетов в производственных процессах. Это продуктивный метод повышения эффективности и качества. Понятно, что метод «Шесть сигм» должен был неизбежно найти применение в прайс-менеджменте [9]. Цель – сократить недочеты прайс-менеджмента и их коренные причины, особенно в части реализации [10].

Рис. 9.4. Объявление о вакансии прайс-менеджера

К числу таких коренных причин или источников неудач относятся неверные правила принятия решений, несоблюдение правил дисконтирования, превышение границ персональной ответственности за ценообразование или использование неадекватной либо устаревшей информации. Причин для того, чтобы процесс не работал, масса. Идеальный процесс «Шесть сигм» включает пять этапов: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (define, measure, analyze, improve, control) и обозначается акронимом ОИАСК (DMAIC). Его задача – устранить все источники сбоя процесса. Центральную роль во внедрении процесса «Шесть сигм» играет специально обученный персонал: так называемые «черные пояса». Мы проиллюстрируем эти этапы на примере проекта, которым занималась фирма Simon-Kucher & Partners.

Zalaxy Corporation (название изменено) – это компания из списка Fortune 500 с ежегодным доходом около $7 млрд, который обеспечивали девять подразделений. Доходность продаж до выплаты налогов составляла 8,4 %. Компания десятилетиями демонстрировала неуклонный рост на рынках, которые обрели высокую динамичность и технологичность при высокой конкуренции. Последние 5 лет Zalaxy применяла «Шесть сигм» в своих производственных процессах и создала внутреннюю команду из более 100 «черных поясов». Компания теперь решила применить свое продвинутое ноу-хау «Шесть сигм» в процессах ценообразования.

Метод был апробирован в пилотном проекте подразделения промышленных компонентов, который давал доход $1,25 млрд. Реорганизация процесса ценообразования по методу «Шесть сигм» привела к повышению дохода на $75 млн и добавочной прибыли $25 млн, что представляет собой повышение дохода с продаж на 2 %. Исходя из этих результатов, компания назначила 18 «черных поясов» (в среднем по два человека из каждого подразделения) на годичный срок в проект «Шесть сигм». Эти 18 специалистов посвятили целый год исключительно усовершенствованию процессов ценообразования.

Сначала они поучаствовали в недельном семинаре по прайс-менеджменту, после чего три месяца в своих подразделениях анализировали существующие ценовые практики, далее три месяца разрабатывали решения, а последние полгода занимались их реализацией. В конечном итоге операционная прибыль Zalaxy выросла на $140 млн, что принесло повышение доходности продаж на 2 %. Улучшение заняло 2 года после внедрения процесса «Шесть сигм – Ценообразование».