Эмоциональная смелость - читать онлайн книгу. Автор: Питер Брегман cтр.№ 7

Глава 33. У меня есть четкий отлаженный процесс, благодаря которому мои сотрудники полностью выполняют свои обязательства — Да/Нет

Глава 34. У меня есть четкий отлаженный процесс, благодаря которому мои сотрудники ощущают свою ответственность — Да/Нет

Глава 35. Я верю, что мне нужна помощь, и я обращаюсь за ней — Да/Нет

Глава 36. Я помогаю другим восстановиться, после того как они совершили ошибку или потерпели неудачу — Да/Нет

Рис. 9. Развивайте эмоциональную смелость

Элемент 4.

Эмоциональная смелость

Часть I. Чувствуйте смело

Глава 37. Я в любой момент могу определить, что чувствую — Да/Нет

Глава 38. Я могу определить, в каком участке тела я ощущаю эмоцию — Да/Нет

Глава 39. Я легко могу справиться с напряжением, если не получаю того, чего хочу — Да/Нет

Глава 40. Я регулярно имею дело с чем-то, ранее мне не знакомым — Да/Нет

Глава 41. Боль и дискомфорт не помешают мне выполнить задачу — Да/Нет

Глава 42. Я регулярно испытываю одновременно целый спектр эмоций, иногда противоположных друг другу — Да/Нет

Часть II. Действуйте решительно

Глава 43. Я регулярно иду на оправданный риск — Да/Нет

Глава 44. Я намеренно оказываюсь в неудобных обстоятельствах — Да/Нет

Глава 45. Я быстро принимаю трудные решения — Да/Нет

Глава 46. Я способен сказать людям горькую правду так, что они ее принимают — Да/Нет

Глава 47. Я регулярно пробую новые способы действий, даже когда они не вполне для меня естественны — Да/Нет

Глава 48. В каждый момент мои действия приносят максимально возможный результат — Да/Нет

Результат опроса отражает ваши сильные и слабые стороны с точки зрения четырех элементов. Теперь вы понимаете, над чем вам, возможно, стоит поработать и какие разделы или главы книги станут для вас самыми полезными.

Как бы вы ни читали эту книгу, вы познакомитесь с разными примерами и у вас будет возможность попрактиковаться, проанализировать результаты, внести коррективы и вернуться к практике, чтобы действовать и управлять, опираясь на эмоциональную смелость. Вы будете доводить до конца важные решения. Вы станете действовать смело и стимулировать к тому же своих сотрудников, добиваясь прогресса в работе.

От этого выиграете вы.

От этого выиграют окружающие.

От этого выиграет целый мир.

Элемент первый

Повышайте уверенность в себе

Почти любое значимое и ценное дело, которым вы хотите заняться, требует непоколебимой веры в себя и свою способность влиять на окружающих. Если вас легко вывести из равновесия, сбить с курса, вам будет очень сложно добиваться прогресса в важной для вас работе.

Первая часть этого раздела поможет вам установить баланс, обрести уверенность, которая позволит вам придерживаться своих убеждений, даже если это не нравится другим. Вы сможете найти себя и оставаться верным себе даже в условиях неопределенности, критики, политических игр и общего хаоса. Вы научитесь бережно относиться к себе и принимать себя даже в моменты неудачи и провала. Вы научитесь признавать и ценить все части своей личности, даже те, от которых вы не в восторге. Вы научитесь целостному восприятию себя, даже если окружающие не видят вас так, как вам хотелось бы. Такая уверенность в себе дает вам свободу быть полностью и безоговорочно собой.

Часть II поможет вам, основываясь на том, кто вы сейчас, стать тем, кем вам нужно быть, чтобы добиться самого важного. Вы сможете сфокусироваться на будущем, которое хотите создать, признать и оценить то, что уже делаете для его достижения, и избежать отвлекающих факторов, которые могут стать препятствием на пути к цели. Вы научитесь рационально и стратегически вкладывать свое время, успешно справляться с важной для вас работой и не терять себя на пути к цели.

Часть I

Знайте, кто вы

Глава 1

Будьте собой

Цена конформизма и как его избегать

Однажды мы с друзьями Эриком и Адамом отправились на велосипедную прогулку. Надо сказать, они гораздо более опытные маунтинбайкеры, чем я, да и местность, которую мы выбрали, была явно не для моего уровня. Я понадеялся, что справлюсь.

Я ошибся.

Меня ждало опасное падение: я свалился в овраг, несколько раз перекувырнулся и хорошенько приложился головой (в шлеме) о ствол дерева. Для меня все закончилось пунктом неотложной помощи. Правда, до этого я еще час крутил педали.

В итоге все обошлось, но продолжать маршрут после падения оказалось плохой идеей. Я был не только травмирован, но и буквально скован страхом, поэтому упал еще несколько раз.

Почему я не остановился? Хочется сказать, что я проявил стойкость и мужество, но, к сожалению, это далеко от правды. На самом деле все просто: я ехал только потому, что ехали Эрик и Адам.

Разумеется, можно придумать массу рациональных объяснений: например, я не хотел портить всем прогулку, или оказаться слабаком, который не справился с падениями, или бросать начатое на полпути. Но какая же истинная причина? Просто Эрик и Адам продолжали ехать.

Знаете, я не один такой. По результатам исследований, даже взрослые склонны подстраиваться под окружающих. Если коллеги часто берут больничные, вы тоже начнете так поступать. Если у них вечный хаос и беспорядок, вы тоже станете менее организованным.

На самом деле в этом нет ничего страшного. До определенного момента.

Возьмем, например, «дизельный скандал» вокруг автоконцерна Volkswagen. Выяснилось, что турбодизельные двигатели, которые устанавливались на машинах определенных марок этого производителя, имели специальное программное обеспечение, которое занижало показатели выброса вредных веществ. Компания обманывала миллионы покупателей.

Когда Майкл Хорн, глава Volkswagen Group of America, отвечал перед Конгрессом США, он заявил, что, по его убеждению, ответственность лежит на «нескольких инженерах».

Серьезно? Всего на нескольких? На момент скандала численность сотрудников автоконцерна составляла 583 000 человек. Не приходится сомневаться, что о столь масштабном обмане знали больше двух человек. Почему никто ничего не сказал?

Одна из причин может быть в том, что агрессивная постановка целей и давление для их достижения могут привести к обману и неверному приложению усилий (чтобы избежать наказания в случае неудачи). Известно, что корпоративная культура Volkswagen жестко нацеливает на достижение результатов.