Эмоциональная смелость - читать онлайн книгу. Автор: Питер Брегман cтр.№ 33

Дело не в его должности — часто ему удавалось переубедить коллег, занимавших не менее важные посты. И не в слабости окружающих — он работал с настоящими профессионалами. И даже не в его изысканном британском акценте — своих британских коллег он убеждал наравне со всеми остальными (у них такого таланта не было).

Преимущество Джорджа было в другом. Оно не сразу стало для меня очевидным, поскольку я слушал, что он говорит. Его сила была в том, чего он не говорил.

Джордж молчал больше, чем любой из тех, кто говорил, и часто он высказывался последним.

Я уточнил «из тех, кто говорил», ведь есть много людей, которые молчат всегда, но никого не убеждают. Для большинства молчание равносильно отсутствию. У Джорджа оно было другим. В своем молчании он делал больше, чем другие, когда говорили. Он слушал. Как ни парадоксально, когда человек слушает, он может быть гораздо убедительнее, чем когда говорит.

У многих из нас есть привычка переубеждать других в споре. К сожалению, диспут не меняет взгляды оппонента, а только делает его еще непримиримее. Молчание — очень недооцененный источник силы. Оно помогает услышать не только то, что говорят, но и то, что сказано не было. В молчании рождается истина.

Почти всегда слова оказываются лишь верхушкой айсберга, под которой скрывается вся глубина человека: то, чем он не желает ни с кем делиться, то, о чем не хочет говорить, мнения, которые общество не готово принять.

Всё это — и даже больше — можно услышать, если помолчать. Тогда мы уловим суть за шумом.

Когда Джордж начинал говорить, он был способен сформулировать точку зрения каждого из собеседников. Когда он говорил об их мнении, то делал это с уважением, признавая их право на свою точку зрения. Вдобавок он связывал то, что сказал собеседник, с глобальной целью, к которой они вместе стремились.

Вот что интересно: поскольку было очевидно, что Джордж внимательно слушает собеседников, с ним никто не спорил. А так как он действительно слушал, его перспектива отличалась самой большой глубиной.

Это соотносится с другой привычкой Джорджа, которая делала его еще более убедительным и достойным доверия. Он всегда был готов узнать что-то новое от других и открыто говорил, когда менял свое мнение под влиянием собеседника. Готовность учитывать мнение других помогала ему направлять еще больше энергии в точку фокуса.

Часто слова становятся препятствием, а молчание помогает наладить контакт. Попробуйте для разнообразия послушать других. Это смягчает сердца и позволяет вам не только слышать, но и принимать чужую точку зрения.

Если вы отнесетесь к моему совету как к игре или способу манипулировать мнением других, это вернется к вам бумерангом. Вас выведут на чистую воду, и ваше предательство будет воспринято еще острее. Если люди понимают, что с ними строили отношения только для того, чтобы ими манипулировать, они никогда больше не будут вам доверять.

Использовать молчание нужно с уважением.

Есть столько причин для осознанного молчания, что удивительно, почему мы им не пользуемся. Вероятно, это неудобно. Ведь тогда придется слушать людей, которые нам не нравятся, и мнения, с которыми мы не согласны.

Но именно это подразумевают и командная работа, и управление: слушать других, понимать их, помогать им соотнести их желания, перспективу и интересы с глобальной целью, к которой они вместе стремятся.

Когда руководитель молчит, он делает еще одну важную вещь: позволяет другим проявить себя. По словам древнекитайского философа Лао-цзы, лучший лидер тот, кого люди даже не замечают, а когда его цель достигнута, говорят: «Мы сделали это сами».

Когда люди предлагают свои идеи, они неизбежно прилагают больше усилий для их реализации, чем когда соглашаются с идеями руководителя. Молчание и несколько правильно подобранных слов — лучший способ достичь подобного мастерства в управлении.

Как пользоваться этим на практике? Мы все знаем, как молчать. Вопрос в том, сможем ли мы справиться с желанием говорить? Для этого нужна эмоциональная смелость. Немногие способны противостоять этому желанию, поэтому разговор в группе почти никогда не прерывается. Однако, по словам Джорджа, это можно обратить себе на пользу.

«Когда задаете вопрос группе, отнеситесь к этому как к соревнованию, — объяснил он. — Если вы отвечаете на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои вопросы все время, и все будут считать, что так и надо. Просто молча подождите — неважно, как долго, — пока кто-нибудь из группы не начнет говорить. И тогда они продолжат работу, необходимую для управления ими».

Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.

Часть II

Сфокусируйте свою энергию

Глава 31

Талантливые, готовые к риску, великодушные

Три качества, которые должен развивать в команде любой лидер

«Мне нужна ваша помощь, чтобы сделать из моих топ-менеджеров более эффективных руководителей», — с таким запросом несколько лет назад ко мне обратился Джон, новый СЕО технологической компании Fasseni стоимостью $350 млн.

Изначально я подошел к этому запросу, как любой другой консультант. Я спросил у Джона, почему он ко мне обратился. Он объяснил, что компания переживает стагнацию. Вот уже несколько лет показатели прибыли остаются примерно на одном уровне, а конкуренты захватывают рынок. Он видел перспективу и понимал, что успех зависит от его непосредственных подчиненных. Это звучало логично.

Вместе с Джоном мы составили список качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель, включая профессиональный опыт в конкретной области, стратегическое мышление, навыки решения проблем и т. д.

Потом я беседовал с Джоном и его топ-менеджерами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны и то, как они соотносятся с составленным списком.

Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга. Элементарно, правда?

Только в данном случае все оказалось не так просто, потому что «разрыва» не было. В целом все руководители в Fasseni оказались умными, способными, стратегически мыслящими людьми с хорошими коммуникативными навыками. Некоторые были весьма харизматичными лидерами и хорошими руководителями. Я признался Джону, что, возможно, мы добьемся незначительных улучшений на уровне операционной деятельности, но к радикальным изменениям это вряд ли приведет. Мне казалось, это было бы нерациональным расходованием его ресурсов.

Некоторое время мы сидели молча, а затем у меня возникла смутная догадка. «Я хотел бы попробовать еще кое-что. Не знаю почему, но мне хотелось бы видеть ваших топ-менеджеров на общем совещании». Джон отнесся к идее скептически — до тех пор от меня было мало толку, — но согласился рискнуть.