Эмоциональная смелость - читать онлайн книгу. Автор: Питер Брегман cтр.№ 27

На мгновение в воздухе повисло неловкое молчание. Хороший вопрос. Действительно, чего я от него хотел?

Я понимал, что его опасное вождение могло привести к аварии. У меня самого снесло крышу, и, преследуя его, я сам ехал далеко не безопасно. А выполнить мое желание было невозможно: я хотел, чтобы он не делал того, что уже сделал. Слишком поздно.

Так чего же я хотел? Зачем я на него орал? Короткая пауза охладила наш пыл.

— Я хочу, чтобы вы извинились, — наконец сказал я.

— Извини, — выпалил он.

— Спасибо, — ответил я, испытывая странное облегчение. Мы оба сели в свои автомобили и разъехались, не произнеся больше ни слова.

У нашего общества серьезные проблемы. Я не припоминаю, когда еще люди были настолько агрессивны по отношению друг к другу, а политики казались настолько порочными.

К сожалению, есть еще одна проблема, которая усугубляет все остальные.

Никто не извиняется. Никто не берет на себя ответственность за свои действия, которые создают кому-то проблемы. Все сваливают вину на кого-то или что-то еще. Это проблема уровня детского сада, и она разобщает нас.

Однажды мой друг Пол Розенфилд катался на лыжах с сыном Йоной, которому на тот момент было шесть лет. Йона упал. Само падение было не опасным, но крепление не сработало, лыжи не отстегнулись, и в результате мальчик сломал ногу. После эмоционально изматывающего дня, проведенного с ребенком в пункте неотложной помощи, Пол отправился в магазин, чтобы вернуть лыжи и поговорить с владельцем.

Владелец магазина тут же занял оборонительную позицию. Он утверждал, что крепления были отрегулированы по весу Йоны 18 кг (на самом деле они были настроены на вес 27 кг). Он утверждал, что для настройки использовал специальное устройство, к которому даже обращались во время судебных разбирательств. При этом сначала он категорически отказался по просьбе Пола предоставить распечатки показаний с этого устройства. Пол шел в магазин, чтобы поговорить, а покидал его разозленным настолько, что был готов подать на владельца в суд.

Я спросил у Пола, какое поведение владельца магазина вызвало бы у него другие эмоции.

«Если бы его больше волновала травма, а не его репутация, если бы он извинился, не пытался скрыть, что крепления были настроены неправильно, не мотал мне нервы, а сразу дал бы распечатку с показаниями устройства, не повторял, сколько раз его использовали в судебных разбирательствах, я бы не разозлился так сильно».

Мы так активно пытаемся защититься от судебных исков, что сами их провоцируем. Мы забыли, что мы — люди, имеющие дело с другими людьми. И больше всего каждому из нас хочется сочувствия и уважения. Иными словами, возможности доверять. Когда владелец магазина пытался избежать ответственности, не проявил ни капли сочувствия, даже не извинился, он стал мишенью для всех негативных эмоций Пола. Он показал, что не заслуживает доверия.

В исследовании, где анализировались судебные иски из-за врачебных ошибок, пять основных причин, по которым люди обращались в суд, оказались такими.

«Чтобы это не произошло с кем-то еще».

«Я хотел получить объяснения».

«Чтобы врачи осознали, что сделали».

«Чтобы факт халатного отношения был признан официально».

«Чтобы врачи поняли, что я чувствовал».

Что могли бы сделать врач или администрация больницы, чтобы не доводить дело до суда? Дать объяснения и извиниться.

Когда в медицинском центре Мичиганского университета проводился эксперимент по полному раскрытию информации, число претензий и судебных исков снизилось с 262 в 2001 г. до 83 в 2007 г.

Извинения работают. Искреннее сопереживание способно погасить гнев и способствовать выстраиванию взаимоотношений. Оно отражает доверие. Оборона и отказ признать ошибки только провоцируют раздражение и злость.

Если вы не признаёте свои ошибки, то не можете за них извиниться. А если вы не извиняетесь, то вызываете гнев и протест.

Извинения — чисто человеческий поступок, способ проявить уважение. Он отражает вашу заинтересованность и позволяет другому человеку понять, что он для вас не пустое место. Именно это больше, чем что-либо, способствует формированию эмоциональной связи между людьми. Этот момент заслуживает особого внимания.

Глава 24

Дайте другому человеку понять, что он для вас не пустое место

20 секунд, которые улучшат бонус

Ларри был одним из сотрудников технологической компании Overlook, где занимал позицию линейного менеджера с перспективой повышения. Когда я начал работать с ним, он руководил проектом по выводу на рынок одного из последних технологических инструментов, разработанных компанией. Несмотря на ряд препятствий, включая внутренние, Ларри справился в срок и почти уложился в бюджет. В конце года он получил хороший бонус.

Представьте мое удивление, когда он поведал мне, что увольняется из-за этого бонуса. По его словам, это стало для него последней каплей. Дело было не в размере бонуса — Ларри счел его вполне справедливым. А в том, как он его получил.

Руководитель оставил чек на его стуле, не проронив ни слова. Возможно, вы скажете, что в этом нет ничего ужасного. Почему для Ларри это так важно? Он должен быть счастлив, что получил бонус, особенно если размер его устраивает. Наверно, Ларри просто привереда, которому не угодишь.

Но нет. Коллеги Ларри в один голос отзывались о нем как о внимательном, заботливом товарище, который часто задерживался допоздна, чтобы помочь другим. Его описывали как умного, трудолюбивого, скромного и надежного человека. Сотрудник, за которого компании стоило бы держаться. Что же пошло не так?

Чтобы это понять, для начала разберемся, что такое «бонус». С одной стороны, все элементарно: это больше денег.

Но только на первый взгляд. Если бы я попросил вас ответить на вопрос, какой бонус предпочли бы сотрудники: $50 000 или $100 000, вы бы, вероятно, ответили: $100 000. Это же очевидно, верно? Однако, по результатам исследования Сары Солник и Дэвида Хеменуэя, ответ зависит от обстоятельств.

Исследователи попросили респондентов выбрать сумму, которую они хотели бы заработать (при условии одинаковых цен на продукты и услуги): $50 000 в год, в то время как все остальные получили бы $25 000, или $100 000 в год, в то время как все остальные заработали бы $250 000. Почти половина респондентов предпочла $50 000.

Всё потому, что бонус — не просто деньги или то, что на них можно купить. Это обратная связь. Мы хотим знать, насколько мы успешны. А самый простой способ это понять — сравнить себя с окружающими. К сожалению, по многим причинам это неудачная идея. В том числе поэтому я не поддерживаю создание рейтингов сотрудников. Каждый приносит пользу по-своему, опираясь на свои сильные стороны, уникальные для решения конкретных задач и реализации определенных возможностей.