Думай в других форматах - читать онлайн книгу. Автор: Люк де Брабандер cтр.№ 65

После того как Ланг и другие разработали этот новый базовый формат «люди могут летать, используя костюм-крыло» – а потом усовершенствовали технологию, чтобы сделать ее настолько безопасной и эффективной, насколько это возможно – они стали свободными и смогли представить всевозможные путешествия, которые они могли бы совершить в костюме-крыле. Каждая из этих последующих идей для трюков, которые Ланг и другие могли выполнить – «я мог бы прыгать с общественных памятников», «я мог бы выпрыгнуть из окна одного из высоких небоскребов в мире», «я мог бы совершить «свободное падение» из самолета над скалистыми заснеженными горами в Швейцарии» – это еще один формат, который вписывается в один большой «Люди могут летать с помощью костюма-крыла».

Форматы бывают всех форм и размеров, и вы можете придумать, казалось бы, бесконечное количество дальнейших форматов, которые вписываются в один почти как русские матрешки.

Как только вы начнете наш пятиступенчатый процесс, вы быстро обнаружите эти форматы внутри форматов внутри форматов. И, по мере того как вы создаете все больше и больше конкретных «форматов внутри форматов», они приведут вас к более целенаправленным задачам и полезным идеям ^[125].

При перемещении между этими различными «уровнями» форматов вы должны будете использовать наши пять этапов процесса, чтобы постоянно пересматривать и менять свое мышление. Каждый раз, когда вы создаете другой стержневой формат – или формат в формате – вы делаете, по крайней мере, один, если не несколько, сдвиг в восприятии. Эти сдвиги являются топливом креативности.

В этой главе и следующей, рассказывающей про сценарии, мы обрисуем некоторые из самых полезных применений мышления новыми форматами, которые мы наблюдали в деловом мире. Первый из таких новых «ключевых форматов» описан выше. Компании часто спрашивают нас: «Каким будет наше следующее большое открытие? Как мы можем использовать ценность нашего бренда в более широком смысле? Где мы должны сосредоточить наше внимание в будущем? Как мы можем создать смелое новое видение?»

Строительство нового формата после решения таких вопросов может привести к существенным изменениям в стратегии, или таким, которые могут показаться относительно неясными. Иногда формируется новый формат и, хотя он тесно связан с первоначальным, подталкивает компании к новым предприятиям или навстречу новой ориентации в своей основной области. Michelin и IBM начали использовать новые форматы, когда они перешли от ориентации на продукт или технологию к сосредоточению на услуге или решениях задач, не отказываясь от основных продуктов или технологий. Michelin, производитель шин, изменила свой широкий формат, чтобы стать специалистом по безопасности дорожного движения, что привело к публикации компанией путеводителей, в то время как IBM обратилась в область бизнес-консалтинга. Их примеры показывают, что строительство новых форматов может дополнять основной бизнес – и при необходимости заменить его.

Иногда, однако, мышление новыми форматами означает пересмотр формата (и сущности компании) более фундаментально. Возьмем, к примеру, Danone, пищевого гиганта. Компания совершила значительный сдвиг в своем самоопределении от видения, основанного на «хорошем вкусе», к видению «хорошее здоровье». После основательной переработки своей основной стратегической перспективы, Danone продала бизнесы в области производства пива, печений и соусов и начала фокусироваться на детском питании, йогуртах и других здоровых производственных линиях.

Apple была первоначально производителем популярных персональных компьютеров и использовала свой опыт для расширения в мультимедийном бизнесе. Изначально не было никакой очевидной причины для того, чтобы конкурировать с Sony и ее вездесущим Walkman. Но как только Apple создала новый формат и рассмотрела себя через различные линзы – в качестве мультимедийной компании, которая знает схемы и байты – понятие цифровой музыкальный плеер стало вполне логичным. Этот вид изменения парадигмы демонстрирует пределы исследования клиентов (не отрицая значение этого): Стив Джобс сказал, что «[клиентам] трудно сказать вам, что они хотят, когда они еще никогда не видели ничего даже отдаленно напоминающего это» ^[126]. Это было сказано относительно редактирования видео на рабочем столе, но так же легко может быть применено к IPad или IPhone ^[127].

После того, как широкий новый центральный формат был создан, наша система может быть использована для «его заполнения» – как тогда, когда BIC заполнила свой новый формат «одноразовые объекты» зажигалками и бритвами. Это влечет за собой следование пяти шагам для того, чтобы придумать большее количество новых идей, которые помогают реализовать более широкую миссию, или стратегическое видение.

«В нашей отрасли в течение некоторого времени не появлялось захватывающих новшеств, – часто говорят нам люди. – Как мы можем стать теми, кто придумает их?» Или: «Наши конкуренты разрабатывают различные новые бизнес-модели и продукты – что мы можем сделать?» Или «Мы изобрели удивительную новую технологию. Какое ее конкретное применение мы можем развить, чтобы относительно быстро и легко вывести ее на рынок?»

В каждом из этих случаев мы берем «бо́льший» формат и помогаем организациям представить «мелкие» форматы – те, которые входят в него.

Представьте себе, например, если группа руководителей в гипотетической компании Happy Coffee сказала: «Мы одна из самых больших кофейных сетей в мире. Как мы можем продавать больше кофе в наших магазинах?» Они могут сразу начать рассматривать идеи всевозможных новых продуктов, связанных с кофе: кофе со всего мира (Бали! Гватемала! Тимбукту!), кофе различной обжарки и крепости (Мегатемный! Суперлайт!), кофе с добавлением ароматизаторов (Мускатный орех! Бурбон-крем! Острый перец!). Этот так называемый «мозговой штурм» может натолкнуть их на идею, которая поможет продавать больше кофе.

Но этот тип мозгового штурма является еще одной иллюстрацией проблем, возникающих при попытках думать за пределами существующего формата. Для Happy Coffee форматом будет: «Крупный продавец кофе».

Теперь рассмотрим, что могло бы произойти, если бы эти руководители сначала спросили себя: «Что такое компания Happy Coffee?» Какие виды новых продуктов и услуг они смогли бы представить, получив множество неожиданных ответов на этот вопрос? Они смогли бы рассмотреть многие из них, отвергая некоторые и принимая и совершенствуя другие, прежде чем остановиться на нескольких широких стержневых форматах, которые они могли бы использовать, чтобы найти идеи новых продуктов и услуг, таких как: «Happy Coffee – крупнейший офис в мире» или «Мы арендуем огромное количество недвижимости» или даже «Happy Coffee – штаб-квартира яппи, дом вдали от дома для молодых и богатых»?