Думай в других форматах - читать онлайн книгу. Автор: Люк де Брабандер cтр.№ 46

Пока четыре группы руководителей начали открываться различным новым возможностям, мы продолжали работать с ними, чтобы «переформулировать вопрос» более тщательным образом. Вместо того чтобы предложить им провести мозговой штурм на предмет того, «как должна выглядеть наша интернетная бизнес-модель?» или «как мы можем стать онлайн-лидером в страховом пространстве?», мы заставили их задуматься над гораздо более выразительными вопросами, применив повышенную индукцию и перспективное мышление. Например, мы попросили их подумать о следующем.

• Как мы могли бы способствовать тому, чтобы персональные компьютеры у всех в Европе включили сайт Generali.fr в список избранных?

• Как мы могли бы предложить новые страховые программы людям, которые только сейчас начинают свою рабочую деятельность?

• Как мы могли бы использовать Интернет, чтобы заставить наших клиентов делать работу, которую мы делаем за них?

Мы даже пригласили фокусника прийти к участникам, чтобы таким необычным способом способствовать возникновению сомнения, пока их развлекают. К концу этого шоу остался один трюк, который фокусник повторил несколько раз, чтобы показать, как именно он это делает. В рамках этого трюка быстрые движения правой рукой отвлекали внимание людей от того, что делает левая рука. Его ма́стерская ловкость рук убедительно напомнила о том, как наши глаза – и разум – постоянно вводят нас в заблуждение и заставляют искажать действительность. Различные трюки и движения фокусника помогли подчеркнуть наши уроки о сомнении и доказать всем, что, если бы они могли освободить себя от старых форматов и открыться изменению восприятия, они получили бы возможность смотреть на вещи совершенно по-новому.

Через несколько дней мы снова встретились, чтобы продолжить процесс, используя результаты первой сессии, и представить новый сайт онлайн-страхования и его возможности. Участники начали давать ответы на некоторые переформулированные вопросы из списка выше, расширяя некоторые заголовки, которые они ранее создали в «Да и…» подходе, и пытаться добраться до некоторых очень специфических новых возможностей. Как оказалось, мы закончили сессию, создав в общем более ста сорока различных идей – зал был буквально покрыт обоями из флип-чартов. Затем мы сгруппировали эти идеи по пятнадцати темам, в числе их:

• создание сообщества наших клиентов;

• использование дополнительной информации для лучшего ценообразования (например, поделитесь информацией о вашем стиле вождения – итак, если вы безопасный водитель, вы получите скидку);

• ориентир на занятия наших клиентов (например, многие из наших пожилых клиентов занимаются искусством в свободное время – может быть, мы должны спонсировать художественные классы или выставки);

• создание дополнительных программных ресурсов и веб-сервисов, построенных на существующих продуктах;

• предложение мини-продуктов и партнерства (например, бесплатные билеты в кино для безработных);

• хостинг электронной библиотеки (например, Google).

Затем участники сравнили эти пятнадцать тем с более чем тридцатью существующими интернет-проектами в компании. Хотя обнаружилось некоторое дублирование, а также возник ряд новых идей, которые не были частью тридцати существующих попыток, были и некоторые элементы, которые можно было добавить, в том числе развитие B2C-каналов онлайн, разработка конкретных площадок для крупных клиентов, предложения по виртуализации и реорганизации внутренних процессов компании (например, интранет).

В целом осталась двадцать одна тема, к каждой из которых относятся где-то от одной до девятнадцати наполовину разработанных идей. Затем участники сгруппировали эти темы на четыре основные категории:

(1) роль клиента/конечного пользователя в цепочке значимости;

(2) роль брокера в цепочке значимости;

(3) концепции нового продукта;

(4) оптимизация внутренней цепочки значимости для сотрудников Generali.

Вскоре после этих семинаров Generali вступила в фазу конвергенции. Вначале были созданы четыре «е-команды», каждая для исследования одной из четырех соответствующих категорий, с целью исследования соответствующих критериев (страховые или другие отрасли промышленности), разделения доходов и расходов, а также оценки привлекательности каждой категории, основываясь на различных качественных и количественных критериях и показателях, таких как возможности, стоимость и потенциальное воздействие. Каждая из этих команд должна была потом сделать презентацию для комитета через восемь недель, как будто они были предпринимателями, делающими шаг навстречу венчурным капиталистам. Эти шаги, в свою очередь, были обобщены и представлены «правлению», которое решило их приоритетность, а затем, в течение одного месяца, разработало общий бизнес-план. Эта часть процесса, вместе с сосредоточением на расследовании в Шаге 2, была важной. В какой-то момент ведущий руководитель сказал: «Я чувствую специальный соус, но где же говядина?» Он и другие топ-менеджеры, которые время от времени были относительно скептически настроены в течение этапов нашей работы с компанией, более относящихся к дивергенции, были особенно признательны обретенному в конечном счете балансу между индукцией и дедукцией, дерзкими экспериментами и отрезвляющим анализом.

После того как вся команда Generali договорилась о том, как действовать, компания инвестировала значительные средства в реализацию своей новой интернет-стратегии, по существу создавая совершенно новый бизнес из шестидесяти человек с нуля. Поскольку многие лидеры компании прошли наш пятиступенчатый процесс вместе, они сообщили, что чувствуют, как будто все они начали говорить на одном языке. «Наша генетическая структура изменилась в результате этого процесса, теперь мы находимся в синхронизации и делаем много вещей вместе, – объясняет один из топ-менеджеров компании. – Мы научились воссоздавать себя и думать обо всем, что мы делаем, в новом совместном свете». Ощутив волнение и энтузиазм, которые были сгенерированы всей компанией, люди были готовы принять участие в этом новом цифровом дивизионе: более ста внутренних кандидатов подали заявления на прием, как только было объявлено открытие отдела. Generali также постановила, что она должна поддерживать эти усилия путем инвестирования более пятидесяти миллионов евро в улучшение бэк-офиса и обновление веб-сайта. Эти дополнительные расходы составили не менее чем двадцать процентов общего годового IT-бюджета компании.

Generali также «заполнила» свой новый формат всеми видами новых возможностей и предложений. После, спустя всего лишь нескольких месяцев подготовки, веб-сайт был полностью перезапущен, представив гамму новых продуктов и услуг, реорганизованные удобные для пользователя экраны, оптимизацию в реальном времени и поиск. В свете всех новых идей, сгенерированных при дивергенции, новая веб-стратегия компании включала многочисленные «впервые в истории компании»-компоненты: платформу для малых и средних брокеров для доступа к новым услугам (например, страница помощи, представляющая лучшие практики и один образец договора обмена купли-продажи), веб-рынок для оптовой виртуальной брокерской торговли (что позволило расширить продуктовую линейку), платформу для групп по обновлению своих собственных профилей риска (например, работодатель, у которого работают пятьсот сотрудников), а также платформу для консолидации страхового покрытия для отдельных лиц и групп (например, люди, которые используют Generali, чтобы застраховаться от нескольких рисков). В некоторых случаях эти дополнительные функции и новые способы связаться с клиентами и осуществить их обслуживание в режиме онлайн были названы игровыми сменами в пределах страховой отрасли. И сообщество агентов компании было благодарно тому, что хотя эти новые возможности помогли клиентам взаимодействовать с компанией, они не устраняли важную роль человеческого контакта для самих агентов. Generali скоро завоевала награды за свой новый вебсайт. Ее основанный на страховании и направленный напрямую на потребителя бизнес вырос. И компания превратилась из отстающей в мире цифровых технологий в неоспоримого лидера.