Думай в других форматах - читать онлайн книгу. Автор: Люк де Брабандер cтр.№ 39

Представьте себе, что генеральный директор Банка Америки выступил с докладом на совете директоров и описал компанию, не произнося слов «деньги», «банк», «проверки», «сберегательный», «финансовые». Возможно, он сказал, что «мы помогаем нашим клиентам организовывать и хранить их самое важное имущество», или…

Это упражнение особенно полезно для развития широкого нового формата – такого как новое общее стратегическое ви́дение для вашей фирмы, – потому что заставляет вас отказаться от некоторых ваших самых фундаментальных существующих представлений о вашей организации. Оно также толкает вас обдумать, как по-новому посмотреть на аспекты, относящиеся в настоящее время к вашей организации. Таким образом вы можете использовать это упражнение для «заполнения» одного или нескольких ваших форматов новыми идеями и концепциями.

На встрече по дивергенции, которую мы провели с лидерами Шампань де Кастеллан, крупного французского производителя игристых вин, мы попросили участников описать свой бизнес, не используя слова «ликер», «напиток», «шампанское», «алкоголь» или «бутылка». После подбора многих интересных и неожиданных слов, они поняли, что роль их компании заключается не просто в поставках ликера, а скорее во внесении вклада в успех вечеринок и торжеств. Как только возникло это простое, но жизненно важное понимание, был образован новый формат, в котором руководители могли думать по-новому о компании и о ее будущем. Это, в свою очередь, привело к возникновению ряда новых продуктов и маркетинговых идей, некоторые из которых были вскоре приняты, что привело к увеличению общего объема продаж. Например, летом шампанское зачастую недостаточно холодное, особенно если его только что принесли в качестве подарка, поэтому компания предложила создать полиэтиленовый пакет, который был бы достаточно прочным, чтобы выдерживать бутылку вместе с несколькими фунтами льда. Так как на многих вечеринках кого-то просят сказать тост, компания предложила выпускать бесплатный буклет под названием «Как произнести тост» и прикрепила его к бутылке. Кроме того, успех многих вечеринок зависит от количества игр и развлечений на них – компания изменила некоторые деревянные корзинки, в которых ставятся бутылки шампанского, чтобы они могли быть использованы в качестве игровых плат для шашек и нард. Следует отметить, что около 80 % энергии руководителей было посвящено идентификации нового широкого формата. Как только это было сделано, идеи, «заполняющие» форматы, появились сравнительно легко.

Будучи менеджером в Ultragames, как бы вы описали компанию без использования слов «видеоигры», «развлекательные», «квесты», «геймер», или – «спортивные игры» (или любые синонимы этих слов)? Какие слова вы бы использовали вместо этого?

Некоторые способы описания вашего бизнеса – первые реальные «новые форматы» в этом упражнении – могут быть такими: «Мы поставляем безопасный способ для семьи насладиться обществом друг друга», «Мы предоставляем средства спасения от тяжелой реальности для детей всех возрастов» или даже «Мы помогаем улучшить координацию рук и глаз и зрительно-моторные навыки». Возможно, один из ваших коллег, услышав эти описания, зацепится за окончание фразы и произнесет «да и…», размышляя, что можно построить на этом. Беспокоясь, что слова «зрительно-моторные навыки» могут показаться слишком скучными, ваш коллега мог бы сказать что-то вроде: «Да, и… видеоигры увеличили бы сопротивление деструктивному поведению». Может быть, он или кто-то другой тогда сказал бы: «Да, и мы могли бы также использовать «безопасный» угол и продавать нашу продукцию домохозяйкам, говоря, что мы предоставим вашим детям безопасную среду и поможем им лучше подготовиться к жизни и лучше учиться в школе!» Этот широкий диапазон тем для игр, которые помогут построить навыки, чтобы лучше подготовиться к капризам жизни, будет способствовать желанию компании выйти за рамки производства чисто видеоигр, и нести потенциал для увеличения доходов и количества вдохновляющих новых идей о том, как компания может помочь своим клиентам.

На основе этого широкого формата – «обеспечение безопасного развлечения, которое помогает подготовить детей к школе и жизни» – вы и ваши коллеги могут затем думать о:

• построении новой франшизы развивающих игр, основываясь на небольших успехах в этой области продукции в прошлом;

• исследовании того, что потребуется для создания игр, конкретно направленных на улучшение двигательных навыков, устойчивости к деструктивному поведению и улучшению зрительно-моторной координации;

• создании игры, развивающей финансовые и денежно-управленческие навыки в развлекательной форме;

• запуске онлайн-спортивной лиги в партнерстве с Little League или другой местной спортивной организацией;

• инвестициях, являющихся гораздо более интересными, чем использование нынешних возможностей, в развитие программного обеспечения для подготовки к сдаче тестов.

В течение этого упражнения дивергенции вы можете также думать о некоторых мегатрендах или основных темах или вопросах, которые вы обсуждали, а затем попытаться описать вашу организацию без использования этих пяти ключевых слов. Каковы некоторые основные мегатренды, влияющие на вашу организацию, и какими бы, по вашему мнению, были бы эти пять ожидаемых ключевых слов для описания ее? Размышляя об этом, также может быть полезно суммировать, какие ключевые слова может использовать случайный человек с улицы, чтобы описать вашу компанию. Попробуйте, например, описать Google без использования слов «Интернет», «веб», «поиск», «данные» или «информация». Можете вы описать ее как «домашняя база для всех и везде»? Или, возможно: «крупнейшее в мире место встречи»? Или «Большой Брат»? Если одним мегатрендом, над которым вы размышляете, является «зеленый экологически чистый подход к бизнесу», возможно, вы бы описали Google как: «крупнейшая зеленая библиотека на Земле».

Тормозящие ограничения

Какие ограничения вы выявили на ранней стадии? Это упражнение влечет за собой методичное и намеренное разрушение некоторых из этих существующих ментальных моделей и появление способности видеть возникающие возможности. Если вы чувствуете, что различные подразделения вашей компании работают как будто в шахтах, без достаточного сотрудничества между собой, что изменилось бы, если бы был назначен новый главный директор по сотрудничеству? Если вашей целью является ворваться на рынок военных кораблей, но у вас есть только опыт создания парусников, представьте ситуацию, когда топ-адмирал во флоте возбужденно рассказывает о вашем новом продукте своим старшим сотрудникам два года спустя – как это произошло?

В качестве примера давайте посмотрим на мир солнечной энергии. Достаточное количество солнечной энергии попадает на землю каждый час, чтобы дать энергию, достаточную на год. Но мы еще не можем правильно использовать эту энергию. Ранним жилым и коммерческим адаптерам солнечной энергии пришлось инвестировать в оборудование, которое могло стоить от 25 до 50 тысяч долларов, чтобы установить его на крыше; и рассматривать разное время окупаемости, требования при выдаче разрешений и субсидий, противопоставляя все это ожидаемой экономии около 80 % от ежемесячного счета за электричество. Что останавливало типичную семью от прохождения через эту процедуру? Неопределенность срока окупаемости и высокие первоначальные затраты. Поэтому, в конечном итоге, был создан новый формат, после того, как были изучены диапазоны вариантов различными игроками отрасли, которые взломали это ограничение: выход – аренда, а не покупка. Компания устанавливает, поддерживает и владеет панелями на крыше, а также снижает счет за коммунальные услуги на 15–20 % с первого дня. По словам Линдона Райва, главы SolarCity, одного из игроков в этой отрасли, «люди не покупают АЗС. Люди не покупают коммунальные услуги. Почему мы должны заставлять их покупать солярное оборудование?»