Думай в других форматах - читать онлайн книгу. Автор: Люк де Брабандер cтр.№ 24

Попытайтесь определить специфические психологические факторы того, как они принимают каждое решение, чтобы приобрести один из ваших продуктов или заплатить за вашу услугу. Вам необходимо понять все различные преимущества, которые ваши продукты приносят покупателям – от технических выгод (что продукт на самом деле делает, какие особенности имеет) до эмпирических или функциональных (какой опыт ваш бренд дает покупателю) и эмоциональных преимуществ (как ваша продукция заставляет ваших потребителей себя чувствовать).

Попытки понять, как ваши покупатели (и те, кто еще не является вашими покупателями) воспринимают ваш продукт, чрезвычайно полезны. Существует ли особенный бренд внутри вашей продуктовой линейки, который подпадает под понятия «роскошь», «надежность», «вдохновение», «хорошая ценность»? Воспринимают ли покупатели бренд по-разному, в зависимости от того, когда и где они его увидели и купили? Покупают ли они ваши продукты по одной причине большую часть времени или по другим причинам в остальное время? Какие у них потребительские модели и в каких случаях они лучше чувствуют себя при принятии решения купить продукт? Все эти вопросы должны быть исследованы при помощи диалога, а также при помощи наблюдения. Возможно, причина, по которой, по их словам, они покупают ваш продукт, на самом деле не истинная. Возможно, существуют подводные течения, как осознанные, так и неосознанные, стоящие за их решением воспользоваться вашим продуктом.

Существует много подходов, которые можно использовать, чтобы попытаться сопоставить мышление ваших клиентов, как сознательное, так и подсознательное. Потребительские дневники помогут вам понять их мотивы при принятии решения о покупке, но для того, чтобы изучить еще глубже, вы можете встретиться с потребителями и попросить их нарисовать рисунок или создать коллаж, дающий представление о товарах или услугах, которые они от вас ждут (или улучшения в существующих продуктах или услугах). Вы можете попросить их рассказать вам о том, как они используют ваш продукт, или попросить среагировать на гипотетически новые продукты или комбинацию услуг.

Смысл состоит в том, чтобы ослабить их сопротивление, чтобы они смогли раскрыть некоторые из их истинных побуждений, стоящих за их решением о покупке.

Вы также сможете получить хорошее понимание вопроса, опрашивая людей из других групп, знакомых с вашими клиентами, их мнения о них. Поговорите с персоналом по уборке в вашем ресторане, гостинице или офисе. Опросите кассиров, которые видят клиентов, покупающих в ваших магазинах обувь, одежду или предметы электроники. Отследите движения воздушных масс в феврале от холодных северо-восточных штатов в теплые страны, чтобы лучше понять поведение и покупательские паттерны людей, которые, вероятнее всего, будут использовать ваши паромы на Виргинских островах.

Несмотря на то, сколько вы сделали в Шаге 1, продолжайте интенсивно задавать себе вопросы типа «что если бы», связанные с вашими потребителями и их потребностями, например:

• Что бы ваши клиенты сделали, если бы вы или ваш бизнес исчез?

• Что они будут делать, если вы в два раза повысите свои цены?

• Что вы могли бы сделать, чтобы заставить покупателей использовать ваши продукты или услуги так часто и регулярно, как они пользуются зубной щеткой или туалетной бумагой?

Представьте себе компанию, у которой стоял бы привлекательный, ярко-желтый диван в каждом офисе продаж… но ни одному работнику не было бы никогда разрешено сидеть на нем! Это именно то, что случилось с одним из наших клиентов, компанией Jungheinrich Group, после упражнения по потребительскому инсайту, которое привело их к изменению способа рассмотрения не только своей продукции и взаимоотношений с клиентами, но и всю свою миссию.

Jungheinrich Group – это гамбургская компания, которая производит погрузчики – бизнес, в котором можно было бы ожидать относительно простой мотивации клиентов. В течение многих лет наш клиент верил, что то, что привлекало его клиентов к компании – мощность и надежность оборудования. Эта компания мало инвестировала в обслуживание клиентов, тратя львиную долю своих доходов в область машиностроения, рекламы и сохранения конкурентоспособных цен. Основной стратегией являлось построить действительно хорошие, надежные погрузчики, а затем конкурировать с другими компаниями в цене. Стратегия нашего клиента основывалась на предположении, что покупатели погрузчиков принимают свои решения о покупке только на основе этих двух критериев.

Однако в результате рассмотрения ее нынешних форматов в рамках Шага 1, Jungheinrich решила сосредоточиться на своей общей стратегии продаж и маркетинга, что привело к организации фокус-групп, во время которых руководители компании провели глубокое исследование того, что клиенты компании на самом деле (и потенциально) хотят. Эти руководители были застигнуты врасплох тем, что они узнали! Их клиенты признались, что одними из главных критериев являются удобство и хорошее отношение. Во время одного из упражнений глава производственного отдела создал простой рисунок себя, лежащего на удобном диване в своем кабинете и расслабленного, потому что все было под контролем. Образ предполагал, что если бы что-то пошло не так с погрузчиком заказчика (что случается редко), это было бы диагностировано дистанционно и решено быстро, без особых усилий с его стороны.

Вся команда Jungheinrich поняла ценность этого рисунка и немедленно решила сделать обслуживание клиентов приоритетом № 1 (это был их приоритет № 4) и уделять время и деньги своим клиентам, делая техническую и сухую процедуру покупки погрузчиков приятным и даже роскошным опытом. Вместо того чтобы тратить почти все свое время и технические силы, обдумывая то, как они могли бы увеличить мощность своих машин, они сосредоточились на том, чтобы сделать сотрудничество с клиентом более теплым, личным и внимательным. И как часть этой политики они поставили ярко-желтые диваны, которые стали символом компании, в каждом офисе продаж, как напоминание об обещании своего бренда. Они решили, что ни одному сотруднику Jungheinrich не будет разрешено сидеть на этих диванах, предлагая это делать клиентам. Группа R&D сфокусировалась на улучшении способности техников компании диагностировать проблемы удаленно. Команда продаж решила, что она хочет донести клиентам следующее: «Ваш успех – это наш успех». Это также стало темой новой рекламной кампании. Такое новое видение расширенного обслуживания клиентов привело к резкому росту прибыли в последующие годы.

Как подчеркивалось выше, сохранение к Шагу 1 мандата сомнения является ключом к получению полезной информации об интересах потребителя во время Шага 2. Организации часто цепляются за те причины, которые, по их мнению, мотивируют потребителей к принятию решений. Трудно принять – как сделали в конечном счете руководители в Jungheinrich, – что их прежние представления относительно того, что больше всего заботит их клиентов или какие чувства на самом деле они испытывают по отношению к их продукции, были неполными или просто неверными. Иногда может оказаться, что годы возможностей были упущены из-за неправильных предположений – потому что эвристика в мышлении лиц, принимающих решения в организации, вела их относительно бесполезным или неверным путем. Во время решения этой когнитивной задачи иногда может показаться, что легче избежать – или даже подсознательно разрушить – процесс анализа потребителей, если это поможет вам и вашей команде избежать неудобных выводов. Тем не менее, только если вы полностью осведомлены о таких скрытых предубеждениях и эмоциональных ловушках, участвуете в полной мере в анализе потребителей и готовы принять полученные выводы, вы будете свободны начать создавать все виды новых стратегий, парадигм и подходов.