Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день - читать онлайн книгу. Автор: Мартин Ланик cтр.№ 50

А теперь давайте сравним этот вымышленный, неправильно выстроенный разговор с тем, который произошел в действительности. Я покажу, как работает метод мотивационного консультирования.

Я. Лора, правильно ли я понимаю: вам хотелось бы перейти на руководящую должность в больнице? Верно?

Лора. Да. Именно так я вижу свою карьеру.

Я. Прекрасная цель. А что вас привлекает в должности руководителя? Расскажите, пожалуйста.

Лора. У меня огромный опыт работы под руководством не самых лучших менеджеров, и я абсолютно уверена, что справлюсь с этим намного лучше. К тому же я всегда видела себя в роли лидера, мне нравится помогать коллегам и пациентам.

Я. А что вы имели в виду, когда упомянули «не самых лучших менеджеров»?

Лора. Большинство из них действовали как диктаторы, общались только в приказном тоне, не умели слушать. Создавалось впечатление, что им плевать на то, что думают остальные. А если кто-то осмеливался им противоречить, тут же пытались заткнуть ему рот и занимали круговую оборону.

Я. Правильно ли я понимаю: они вам не нравились, потому что говорили исключительно приказным тоном и их не волновало ваше мнение? А если кто-то не соглашался, выходили из себя?

Лора. Да, совершенно точно. Уверена: я могу быть совсем другим начальником.

Я. Это замечательно. Любой организации требуется грамотное руководство. А как ваш характер, на ваш взгляд, поможет быть хорошим начальником?

Лора. Я открытый человек, готова к диалогу. Думаю, что хорошему руководителю нужно быть всегда доступным для сотрудников, люди должны понимать, что всегда могут обратиться к нему за советом или помощью, плюс им должно быть комфортно находиться в его обществе.

Я. Вы назвали как одно из самых важных качеств начальника — быть доступным для сотрудников и открытым для диалога. Эти характеристики вы считаете решающими для руководства людьми?

Лора. Все верно. Есть огромная разница между начальником, который не интересуется мнением подчиненных, и тем, кто всегда готов их выслушать.

Я. Полностью согласен. Людям важно ощущать свою ценность и значимость. Умение слушать и слышать, что вам говорят, — один из главных навыков успешного лидера. А вы всегда слушаете и слышите, что вам хотят сказать?

Лора. Конечно! Ну, то есть… Иногда, когда я в цейтноте или, допустим, сложный пациент… Я могу быть не совсем «в доступе».

Я. Что вы имеете в виду, говоря «не совсем „в доступе“»?

Лора. Понимаете, иногда у меня банально нет времени все это слушать, и я просто говорю людям, что нужно делать, и все.

Я. Значит, когда вы в цейтноте или стрессовой ситуации, вам не всегда хватает сил и времени выслушать окружающих.

Лора. Да, можно и так сказать.

Я. А как часто это происходит? Часто ли вы оказываетесь в стрессовой ситуации?

Лора. К сожалению, постоянно. Вы же понимаете, где я работаю. В приемном покое все время чрезвычайные ситуации…

Я. И когда вы нервничаете, вы склонны сокращать общение — как вы говорите, оказываетесь «вне доступа».

Лора. Да, так. Знаете, вот сейчас вы об этом сказали, и я начала понимать, что я почти постоянно напряжена и, наверно, редко как следует выслушиваю людей. Раньше я этого не замечала. Ничего себе открытие…

Обратите внимание, чем закончился настоящий разговор с Лорой, в отличие от вымышленного. Я воздержался от критических замечаний и советов, поэтому не вызвал ее сопротивления. Мы не спорили, потому что я не задевал ее самооценку. Вместо этого я аккуратно вставлял в разговор позитивные утверждения, хвалил ее решения («прекрасная цель»), резюмировал ее слова, осторожно направляя беседу в нужное русло и мягко вскрывая внутренний конфликт между представлением Лоры о себе как об открытом человеке и ее реальными взаимоотношениями с окружающими. Таким образом я предоставил ей возможность самостоятельно обнаружить эту непоследовательность и осознать, что она «редко как следует выслушивает людей». Это был положительный опыт, а не борьба, и преобразующее понимание Лоры выросло из ее собственных слов, а не было навязано со стороны. Так выглядит мотивационное консультирование, так с его помощью люди находят мотивацию к изменениям.

Эта методика работает практически в любой ситуации. Обзор семидесяти двух научных исследований, целью которых было сравнение эффективности мотивационного и обычного консультирования, показал, что результативность мотивационной терапии на 80 % превышает положительный эффект стандартной психотерапии. Выводы были сделаны на основе таких областей работы с пациентами, как избыточный вес, фитнес, астма, диабет, алкоголизм. Более того, даже короткий (пятнадцатиминутный) сеанс мотивационного консультирования дал результат в 64 % исследуемых эпизодов ^{11}.

Обычно коучи и консультанты, познакомившиеся с этой методикой, воспринимают ее лишь как вспомогательный инструмент для простых случаев и предпочитают придерживаться старых методов терапии — с критическими разборами и преодолением сопротивления. Не совершайте такой ошибки. Хотите помочь человеку — держите свои рекомендации при себе: мысль о необходимости изменений должна прийти к человеку изнутри, а не извне. Если вы будете навязывать ее через критическую обратную связь, настойчивые советы и другие конфронтационные методы, скорее всего, вы откроете контрпродуктивный спор, вызовете сопротивление и, наоборот, снизите мотивацию у человека. Вместо того чтобы осознать наличие проблемы, он станет убеждать себя и окружающих, что никакой проблемы не существует. В то время как мотивационное консультирование не вызывает конфронтации, а помогает мягко развить внутренний конфликт, открывающий путь к преобразующему пониманию.

В разгар эпидемии ВИЧ/СПИДа психологи стали спешно разрабатывать меры, которые позволили бы снизить распространение вируса среди взрослых, сексуально активных людей. Медицинские и правительственные организации призывали использовать презервативы. Советы по предохранению публиковались в брошюрах, звучали на лекциях и в образовательных программах. Но к этому времени психологи уже знали, что только одно приведет к желаемому изменению поведения: требовалось найти способ развить внутренний конфликт и разбудить мотивацию.

Одну из найденных мер назвали индукцией лицемерия. Суть этой техники проста: внутренний конфликт развивается в два хода. Сначала вы просите человека аргументированно защищать какую-либо идею, поступок или желаемую модель поведения (в данном случае — использование презервативов для предотвращения распространения ВИЧ/СПИДа). Затем просите собеседника вспомнить недавние случаи, когда следовало вести себя так, как он только что говорил, но он этого не делал. Например, не использовал презерватив. Всё, вы запустили процесс наращивания внутреннего конфликта. Семя будущих перемен брошено в почву.