Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 26

Страница

Вы только приступаете к новой работе – получили должность в другой фирме или в недавно созданном подразделении компании, где прослужили десять лет. Как и Ана, разработчик программного обеспечения из Силиконовой долины в главе 7, вы можете почувствовать: вам это не по плечу – не хватает определенных навыков, вы не знаете, где искать необходимые ресурсы, и не очень представляете, с кем посоветоваться. Ваша начальница кажется расположенной и знающей, однако она страшно занята наймом новых сотрудников, и вы не хотите приставать к ней с расспросами.

Но вам нужно быстро войти в курс дела. Поэтому вы решаете сосредоточиться на изучении всего, что только возможно, проштудировать массу материалов, предоставленных службой персонала, погрузиться во все нюансы своих должностных обязанностей. И лишь когда освоитесь на новом посту, вы поднимете голову и начнете налаживать связи.

Если ваш план именно таков, пожалуйста, откажитесь от него. Вы собираетесь совершить очень распространенную ошибку. Мы оба, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, наблюдали за множеством талантливых женщин, допустивших этот промах – часто из-за переоценки профессиональной компетентности (Привычка № 3) или из-за того, что предпочитали выстраивать, а не использовать отношения (Привычка № 4). Иногда это способ справиться с характерным для многих женщин «синдромом самозванца»: страхом, что вас разоблачат как человека, недостойного этой работы или неспособного ее выполнять. А иногда вы боитесь обременить окружающих. Но, какова бы ни была причина, подобный подход редко оказывается эффективным.

Тем не менее он очень живуч. Женщины, которых назначают на новую должность, предпочитают оставаться в тени, пока не усвоят всех деталей и не будут уверены, что их уровень производительности соответствует определенному стандарту. Они хотят быть во всеоружии, прежде чем начнут устанавливать контакты.

Напротив, мужчины на новой должности часто сразу же задаются вопросом: «С кем мне следует наладить отношения, чтобы эта работа была успешной?» Для них на пути к успеху становится не «как» или «что», а «кто». Они воспринимают связи как самую важную часть работы и стараются нарабатывать их с первого же дня.

И каков же результат этого «человекоориентированного подхода»? Больше поддержки. Лучшее позиционирование. Рост популярности. Меньше изоляции.

И, что не случайно, намного меньше работы.

Конечно, авторам доводилось встречать и представительниц прекрасного пола, которые сразу же начинают строить отношения. Это успешные, опытные женщины, которые знают, что профессиональная компетентность только один из источников власти, причем не всегда самый важный. Они понимают, что увязнуть в деталях слишком неблагоразумно в начале работы или проекта, когда вам больше всего нужна поддержка.

Но другим женщинам требуется продолжительное время, чтобы это осознать, особенно в компаниях или секторах, где издавна главенствуют мужчины. Если это ваш случай, возможно, вам неловко налаживать контакты либо вы скептически относитесь к тому, что ваши коллеги, главным образом мужского пола, хотят с вами познакомиться. Или же вы убеждены, что должны заслужить их уважение, прежде чем сближаться с ними.

Какой путь и подход вы выберете, обычно зависит от того, что, по вашему мнению, делает вас надежной сотрудницей – собственно работа или ваши связи. Конечно, необходимо и то и другое. Если у вас отличные связи, но работаете вы спустя рукава, доверия не заслужить. Но если с самого начала выстраивать отношения и параллельно набираться опыта, легче будет торить дорогу. Чтобы добиться полного доверия, вам потребуются союзники.

Союзники – это партнеры, коллеги, руководители, спонсоры, подчиненные, этакий фан-клуб, состоящий из людей как вашей организации, так и сторонних и поддерживающий вас на пути к цели. Союзники знают, чего вы пытаетесь достичь, считают, что это имеет ценность и для них в том числе, – и делают всё возможное, чтобы вы могли двигаться дальше. Они помогают вам найти ресурсы, необходимые для выполнения трудной работы. И рассказывают другим о ваших достижениях.

Вы делаете то же самое для них, потому что союзники помогают друг другу, а взаимопомощь – основа любого альянса. Круг потенциальных соратников весьма широк. Ценными союзниками могут стать как сотрудники, занимающие более скромные должности, так и те, кто оказался в авангарде, способен обеспечить поддержку или ресурсы. Чем больше у вас соратников, тем крепче поддержка.

Союзники – основа успешной карьеры.

Союзникам не обязательно быть друзьями. У людей с обширными и устойчивыми связями десятки знакомств, которые могут поддерживаться десятилетиями, не переходя в личную дружбу. Социологи называют эти отношения «слабыми связями» и отмечают, что люди гораздо чаще находят работу и получают вознаграждение за свои усилия именно благодаря слабым, а не сильным связям, характерным для близкой дружбы.

Исследователи обнаружили, что людей с обширными связями или сильной сетью союзников роднят две вещи. Они устанавливают контакты первыми, вместо того чтобы ждать, пока кто-то обратится к ним. И они не жалеют усилий, связывая людей друг с другом – даже тех, с кем сами знакомы только шапочно.

Сравните это с историей Аманды из предыдущей главы. Отказавшись познакомить Кевина со своими друзьями в больнице, она, в частности, упрекнула его в том, что ему «нет дела до нее как до личности». Если бы Аманда понимала важность слабых связей, она бы не увидела в этом проблемы. Наша героиня знала бы, что в ее интересах сделать Кевина одним из своих союзников, независимо от того, смогут ли они стать друзьями; охотно познакомила бы его со своими бывшими коллегами. И поняла бы: его стоит привлечь в стан единомышленников.

В 1990-х и начале 2000-х годов женщинам предлагали искать наставников, опытных специалистов, которые могли бы давать им советы и рекомендации. Идею утвердили на официальном уровне во многих организациях, более того, службы персонала организовали процесс как одну из форм непрерывного профобразования или даже нанимали профессиональных наставников для работы с группами сотрудниц. Но в 2011 году исследовательская организация Catalyst опубликовала доклад, в котором говорилось: хотя наставничество могло быть полезным, однако ключевым фактором успеха для женской карьеры оказалось спонсорство (в значении «шефство»).

Идея «выстрелила».

Разница между наставниками и спонсорами в том, что наставники дают советы и первыми выслушивают соображения подопечных, в то время как спонсоры меньше разговаривают, но больше действуют.

Спонсор – как правило, из числа руководителей вашей организации – отстаивает ваши интересы, выдвигает вашу кандидатуру на очередную должность, знакомит вас с влиятельными коллегами и помогает устранить системные проблемы, из-за которых рискует забуксовать ваша карьера.

Очевидно, что спонсоры могут оказаться исключительно ценны для вас. Тут только одна проблема: их, к сожалению, очень трудно найти и привлечь на свою сторону. Потому что существует огромный разрыв между числом женщин, которые ищут спонсоров, и числом женщин или мужчин, способных выступить в этой роли: поскольку организации устроены по принципу пирамиды, на самом верху людей не так уж много.

Страница