Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 19

Когда клиент предложил Морин должность в юридическом департаменте своей компании, она, несколько раз встретившись с ним для уточнения условий, в большом смятении оповестила начальника, что подыскивает новую работу.

– Вы согласились бы остаться, если бы вам предложили стать партнером? – спросил он.

Не колеблясь, Морин ответила: «Да».

– Считайте, что это дело решенное, – бросил он. – А пока не предпринимайте никаких шагов. Думаю, члены нашего комитета по партнерству не поняли, что вы на это нацелены.

«Как они могли этого не понять?» – спрашивала себя Мо-рин, хотя начальнику она этот вопрос, конечно, не задала. Неужели никто в фирме не заметил, что она работала не покладая рук с самого первого дня? Видя ее послужной список, почему они не предположили, что партнерство было ее целью? Неужели они думали, что она хочет ходить в заместителях всю оставшуюся жизнь?

Через два месяца после разговора с начальником Морин стала партнером. Она не покинула фирму и к настоящему моменту проработала там уже четырнадцать лет. Три года назад ее пригласили присоединиться к престижному комитету по партнерству, который оценивает кандидатов и выбирает партнеров для фирмы. Увидев, как устроен этот процесс и какими соображениями руководствуются члены комитета, она наконец поняла, почему в свое время так застряла.

«На первом заседании мы собрались за столом для совещаний, чтобы рассмотреть кандидатуры двух успешных сотрудников, женщины и мужчины, – рассказывает Морин. – Они пришли в компанию одновременно, и каждый из них внес свой вклад в корпоративные судебные процессы. У руководителя нашей судебной практики нашлось много теплых слов для обоих. Но в ходе обсуждения он упомянул, что мужчина, похоже, больше заинтересован в продвижении, и предупредил, что фирма потеряет сотрудника, если он не получит должность в этом году».

Морин знала вторую соискательницу и высоко ценила ее. Джил являлась отличным специалистом в области управления клиентской работой, что было особенно ценно в тот момент: одна из давних компаний – клиентов фирмы подумывала перепоручить свои судебные дела другим юристам. «Я упомянула об этом, подчеркнув, что, на мой взгляд, навыки Джил особенно важны сейчас, учитывая проблему, с которой мы столкнулись, – вспоминает Морин. – И сказала, что не заметила, чтобы второй претендент выказывал такое же внимание к работе с клиентами».

Руководитель судебной практики согласился с оценкой Мо-рин, но сказал, что не хочет уступать кандидата-мужчину конкурирующей фирме. Морин спросила, почему он считает, что этот сотрудник уйдет, если его не повысить в должности прямо сейчас.

– Это элементарно, – ответил тот. – Парень с первого дня работы здесь только о партнерстве и твердит. Он полностью мотивирован этим желанием и ждет, что его изберут партнером, как только он получит право занять такую должность. Если мы не продвинем его сейчас, я гарантирую, что он уйдет от нас в первую же компанию, которая сделает ему предложение.

– А как насчет Джил? – спросила Морин. – Неужели она не рассчитывает стать партнером?

– Возможно, – ответил руководитель судебной практики. – Но она никогда ничего не говорила об этом и не настаивала на рассмотрении своей кандидатуры. Кажется, ее устраивает работа ради работы. Я знаю, что ей нравится наше подразделение и она наладила тесные связи с клиентами. Поэтому не думаю, что она уйдет, если ее не выберут в этом году.

«Ах, вот оно что, – подумала Морин. – Вот почему меня так долго не назначали партнером. Я не говорила, что мечтаю об этом с первого же рабочего дня. Мне это никогда не приходило в голову. Я решила, что, если буду блестяще делать свою работу, меня выберут, когда придет время. Я полагала, что всё устроено именно так».

Следующие три года в комитете показали Морин, что эта ситуация не уникальна – ни для нее, ни для Джил, заместителя партнера, чью кандидатуру рассматривали на первом совещании. «Снова и снова я слышала одно и то же обоснование для продвижения мужчины в обход женщины: он больше этого хочет, он лоббирует свои интересы с тех самых пор, как поступил на работу, он уйдет, если его не выбрать. Основной урок, который я извлекла из этой ситуации: сотрудники, постоянно твердящие о том, что хотят стать партнером, оцениваются как подходящие кандидаты на эту должность, потому что они достаточно амбициозны и явно жаждут продвижения. Тех, кто такого желания не выказывает, – к сожалению, обычно это женщины, – обходят стороной».

Опыт Морин подтолкнул ее к выводу о том, что распространенная женская стратегия – работать как можно усерднее и надеяться, что вас заметят, – основная причина того, что женщины у них в компании задерживались на второстепенных должностях дольше, чем мужчины. И подобные промедления не остались без последствий. Женщины, видя, что мужчин из года в год продвигают раньше, чем их, приходили к выводу: фирма их не ценит и не признаёт их потенциала. И, как и Морин, начинали подыскивать другую работу. В результате утечка кадров укрепила старших партнеров в убеждении: раз женщины уходят чаще, чем мужчины, они менее обязательны и недостаточно преданы работе.

«Я была потрясена, осознав, что стремление женщин сосредоточиться на своей работе, а не на эффективной рекламе того, чем они занимаются, интерпретировалось как необязательность, – делится Морин. – Это противоречило здравому смыслу, потому что, казалось бы, усердная работа свидетельствует о лояльности. По крайней мере, я всегда так считала. Но когда старшие партнеры слышали, как кто-то постоянно твердит о своем желании стать партнером, они воспринимали это как доказательство того, что сотрудник хочет построить карьеру в фирме». Поскольку женщины реже говорили об этом, руководство, как правило, сомневалось в том, что они задержатся надолго.

Разумеется, свою роль тут сыграла и тема материнства. «Когда рассматривают кандидатуру женщины, скорее всего, можно услышать что-то вроде „Вероятно, ее сейчас не заинтересует должность партнера, она же еще детородного возраста“. Я бы возразила на это, что у большинства наших партнеров-женщин уже есть дети и что не следовало бы делать из одного только возраста претендентки вывод, что она не заинтересована в том, чтобы стать партнером. Потребовалось немало времени, чтобы комитет наконец пришел к простому решению: спрашивать у самой женщины, как она видит свое будущее в фирме», – говорит Морин.

Так или иначе, подвижки произошли: запустилась целая цепочка событий, в результате которых круг женщин – кандидатов на должность партнера значительно расширился, что, в свою очередь, уменьшило утечку кадров. Вывод, по словам Морин, заключается в следующем: «В компании всегда найдутся парни, которые примутся нахваливать себя с первого же дня. И поскольку претенденты на повышение у нас не уставали рассказывать, какие они замечательные, партнеры решали, что так оно есть. Теперь же им приходится свыкнуться с мыслью, что нет прямого соответствия между теми, кто и вправду был „прирожденным лидером“, и теми, кто лишь провозглашает себя таковым. Но чтобы прийти к этому, потребовалась определенная работа».

Пережив всё это на собственном опыте, Морин с энтузиазмом разъясняет новым сотрудницам фирмы, насколько важно заботиться о том, чтобы тебя заметили. «Я говорю им: рассказывайте, чем вы занимаетесь, сообщайте, чего вам удалось добиться, и объясняйте, что мотивирует вас, – делится наша героиня. – Если вы хотите стать партнером, нужно упоминать об этом снова и снова. Коль скоро вы не будете этого делать, начальство сочтет, что вы недостаточно преданы делу. Сама по себе усердная работа не приведет вас к желанной цели».