Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Александр Фридман cтр.№ 32

Страница

Пример. «Мы слишком мало об этом знаем» – расшифровываем: какой информации нам не хватает? Зачем нам она – что мы с ней будем делать, если получим? Что мы сможем понять – с точки зрения оптимизации потенциального решения? Допустим, на эти вопросы появились ответы, тогда нужно понять, где эту информацию можно найти, кому это поручить, какие сроки правильно назначить? Не факт, что у вас есть тот, кто владеет методикой и не постесняется ее применить, поэтому рекомендую вам научиться такие вопросы задавать себе самостоятельно.

• Допустим, в процессе обсуждения вас приперли к стенке: аргументированных возражений у вас нет, но интуиция подсказывает, что в решении, которое вроде бы нужно принять, кроется изъян. Что делать? Рекомендую объявить о своих ощущениях, никого и ни в чем не обвиняя. Мешать такому поступку может блок из нескольких стереотипов: «Как это я не могу сказать, что тут не так?», «Как это мне откровенно сказать, что я столкнулся с трудностью, я же должен уметь быстро принимать решение, рисковать?» И другие подобные страхи потери авторитета. Я же считаю, что только сильный лидер спокойно может признаться в том, что он столкнулся со сложностью. Слабый, наоборот, побоится сказать об этом и либо примет решение под давлением (о чем потом будет сожалеть и, возможно, «топить» его в процессе реализации), либо, боясь признаться в своих сомнениях, просто будет саботировать его принятие.

• Хорошо, вы объявили о своих сомнениях, что делать дальше? Если не виден вектор поиска нужной информации, то просто возьмите паузу. Скажите: «Мне нужно подумать. Беру паузу до Х числа». Или: «Беру паузу, завтра скажу, до какого числа». Запишите свое обязательство и потом внесите в свой график сеанс для осмысления – что же вас беспокоит?

• Почему я подчеркиваю именно две фазы планирования: запись обязательства + выбор дня и времени для выполнения? Бывает, что сразу во время обсуждения трудно выбрать день и время правильно. Поэтому, записывая и давая обещание на сегодня или на завтра, вы рискуете столкнуться с тем, что уже скопились действительно более важные дела, а зачем нарушать договоренности? Конечно, вы босс, вам все можно. Но слово руководителя стоит дорого, зачем им попусту разбрасываться? Поэтому, если с ходу не очевидны день и время, лучше брать обязательство в две стадии: записали – назвали срок объявления срока – объявили – выполнили.

• А как быть, если обстоятельства складываются так, что объективно правильно отменить запланированное и обещанное дело? Оповестите об этом всех заинтересованных лиц до того, как минует срок выполнения обещания. Это возможно всегда, исключая вселенскую катастрофу. Ни в коем случае не ставьте подчиненных перед необходимостью напоминать вам о ваших обязательствах. Это вовсе не свидетельство вашей значимости, а признак вашего непрофессионализма. Исключение: в обязанности помощника входит напоминать вам о запланированных делах. Но он должен это делать накануне срока, а не по факту его истечения.

Хронофаг «„Переброс” решений»

Руководитель, убедившись в невозможности принять решение прямо в момент обсуждения, перебрасывает его в следующую «точку», например: «Обсудим это в следующий раз».

Причины потери времени и других ресурсов

Почти все те, которые мы разбирали при обсуждении предыдущего хронофага. Если коротко, то – все последствия несвоевременных решений.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Решение претендует на уже занятые временны́е ресурсы. В нашем примере сотрудник, который отвечает за завершение проектов, поднимает вопрос, который руководитель с ходу решить не может или не хочет.

• Решение нарушает интересы участников/участника обсуждения. Сотрудники по своим причинам не заинтересованы в проведении обучения, но не готовы об этом сказать открыто. Поэтому и вбрасывают различные сторонние сложности, к примеру, фразу: «А что толку обучать, в прошлый раз три семинара провели, людей от работы отрывали – и где результаты?» Обычно такие люди ловко играют на чувствительных струнках руководителя – зря тратим деньги – и знают, что тот не склонен распутывать сложные узлы.

• Не решены вопросы «системного» уровня. Один из законов Мерфи гласит: стоит захотеть решить частность, как она оказывается частью огромного целого. Если в компании нет стратегии развития персонала или четкого понимания пиков рабочей нагрузки – с опорой на методики планирования, – то руководитель при попытке решить вопрос обучения упирается во множество плохо решенных параллельных или более глобальных проблем. Иногда соучастники прямо или с подтекстом ему на это пеняют. Убедившись в запутанности ситуации и невозможности разрубить этот узел, сотрудники «перебрасывают» вопрос.

• У руководителя нет твердой уверенности в необходимости решения. Отсутствие решения сейчас или даже вообще в первом приближении не сулит серьезных проблем, выгоды решения не очевидны и даже в случае положительного эффекта проявятся в отдаленном будущем, проблемы же нужно решать прямо сейчас. Ситуация может быть описана фразой: не больно-то и хотелось, раз с ходу не решается, то и ладно.

• Руководитель не готов преодолевать сопротивление. Практически любое решение, хоть как-то влияющее на корпоративные процессы и баланс интересов, вызывает чье-то неудобство. Поэтому выдвигаются возражения, не всегда открытые и реальные. Руководитель это может и понимать, но он не готов настаивать на своей точке зрения. Тем более что она может быть не твердой и обоснованной, а интуитивной. Итак, обучение: проводить ли его в выходные дни или же в рабочие? Могут быть разные мнения: компания вкладывает свои деньги – вы вкладываете свое время, или же – в выходные люди должны отдыхать, поэтому обучение мы проводим только в рабочие дни. Не важно, кто прав: своя правда и стоимость есть и в том и в другом предложении. В нашем примере этот вопрос всплывал: идея о проведении обучения в апреле в выходные дни столкнулась с возражением «Люди будут недовольны». Допустим, руководитель считает, что учиться нужно в выходные и готов возразить оппоненту, а потом – если нужно – собрать участников обучения и поделиться своими аргументами. Тогда проблема, кажущаяся неразрешимой, исчезает. А если не готов? Тогда – опять происходит «переброс».

• Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.

Страница