Agile: Оценка и планирование проектов - читать онлайн книгу. Автор: Майк Кон cтр.№ 61

В идеальном случае agile-команда начинает итерацию с нечетко определенными требованиями и к концу итерации превращает эти требования в функционирующую, протестированную программу. Пройти путь от нечетких требований к работающей программе за одну итерацию обычно легче в проекте с участием одной команды. Когда команд несколько, зачастую очень полезно и даже необходимо включить больше комментариев в пользовательские истории перед началом итерации. Дополнительные детали облегчают координирование работы команд.

С этой целью в крупных командах нередко выделяют специальных аналитиков, дизайнеров пользовательских интерфейсов и других специалистов, которые тратят часть своего времени в процессе выполнения текущей итерации на подготовительную работу к следующей итерации. Как правило, я не рекомендую заставлять аналитиков, дизайнеров пользовательских интерфейсов и других специалистов заранее полностью прорабатывать итерацию. Их задача по-прежнему заключается в выполнении работы, связанной с текущей итерацией, однако при планировании этой итерации они должны включать в план некоторые задачи, связанные с подготовкой к следующей.

Что я считаю самым полезным результатом работы, выполняемой до начала итерации, так это идентификацию условий удовлетворенности владельца продукта для пользовательских историй, которые с наибольшей вероятностью попадут в следующую итерацию. Одним из условий удовлетворенности владельца продукта для пользовательских историй является приемочное тестирование высокого уровня пользовательской истории, прежде чем она будет сочтена завершенной. Пользовательская история считается завершенной, когда может быть продемонстрировано выполнение всех условий удовлетворенности, идентифицированных владельцем продукта.

Несмотря на то, что знать условия удовлетворенности для пользовательской истории до начала итерации очень полезно, маловероятно (да и не нужно), чтобы команда заблаговременно идентифицировала их для всех пользовательских историй. На практике точный набор историй, которые войдут в следующую итерацию, неизвестен вплоть до конца совещания по планированию итерации, которое проводится непосредственно перед началом этой итерации. В большинстве случаев, однако, владелец продукта и команда могут сделать правдоподобное предположение относительно историй, которые с наибольшей вероятностью войдут в следующую итерацию. Именно для них имеет смысл идентифицировать условия удовлетворенности до начала итерации.

Большинство команд с умеренно сложным или частым взаимодействием выигрывают от создания скользящего перспективного окна во время планирования релиза и итерации. Предположим, что две команды работают над приложением SwimStats. В определенной мере приложение связано с отображением статичной информации, такой как время тренировки, адреса и маршруты подъезда к бассейнам. Однако на SwimStats должна также отображаться динамическая информация из базы данных, в том числе результаты всех соревнований за последние 15 лет и индивидуальные достижения всех пловцов во всех заплывах.

Информация по национальным рекордам и рекордам по возрастным группам хранится в базе данных на удаленном объекте национальной ассоциации по плаванию. Доступ к этой базе данных не так прост, как хотелось бы командам, и национальная ассоциация собирается сменить поставщиков баз данных в ближайший год-два. По этой причине владелец продукта и команды разработчиков согласились с тем, что нужно разработать API (интерфейс прикладного программирования) для доступа к базе данных. Это должно значительно упростить переход к другому поставщику баз данных. Первоначальные пользовательские истории и их оценки приведены в табл. 18.1.

Скорость оценивается как 20 пунктов на итерацию для одной и другой команды. Поскольку объем работ составляет 110 пунктов, команды должны поставить полную функциональность за три итерации. Вместе с тем 30 пунктов приходятся на разработку API, а еще 40 пунктов (три последние истории в табл. 18.1) можно реализовать только после разработки API. Это приводит к такому распределению работ, которое представлено на рис. 18.1, где взаимозависимость команд обозначена стрелкой между реализацией API первой командой и работой над индивидуальными результатами, выполняемой второй командой.

Возможно, вы помните, что в главе 13 «Основные аспекты планирования релиза» я рекомендовал показывать в плане релиза детали только следующих двух итераций. Объясняется это тем, что такой подход нередко достаточен для поддержки взаимозависимостей, с которыми имеют дело многие команды. Когда нескольким командам приходится работать вместе, план релиза следует обновлять с тем, чтобы показывать и координировать работу в следующих двух или трех итерациях. Точное число итераций, конечно, зависит от частоты и серьезности взаимодействий команд. После завершения итераций связанные с ними детали удаляют из плана. Таким образом, план релиза становится скользящим опережающим планом, который всегда отражает ожидания относительно нескольких новых итераций. Лауфер (Laufer, 1996) называет это «заглядывание вперед».

На рис. 18.1 показана ситуация, в которой команды обмениваются информацией между итерациями. Это менее рискованно, чем планирование на основе информации, передаваемой во время осуществления итерации. В начале очередной итерации каждая команда идентифицирует работу, которую она может выполнить, и принимает обязательства по ее выполнению. В случае, представленном на рис. 18.1, в начале третьей итерации команда 2 может принять полноценное обязательство по реализации пользовательской истории, связанной с данными по индивидуальным результатам, поскольку она знает о завершении API. Предположим вместо этого, что команда 2 планирует свою третью итерацию, когда API еще не разработан, а завершение работы над ним ожидается через несколько дней. Даже если бы команда 2 могла завершить историю, связанную с данными по индивидуальным результатам, без API в первый же день, ее обязательство было бы более шатким, и весь календарный график подвергся бы значительному риску. Командам нередко приходится принимать обязательства на основе результатов середины итерации. Тем не менее в той мере, в какой это возможно, им следует ограничиваться обязательствами, связанными с работами, которые завершены до начала очередной итерации.

Для большинства команд в большинстве ситуаций скользящий опережающий план вполне уместен. Однако бывает, что взаимодействия команд настолько сложны или часты, что простого скользящего опережающего планирования, описанного в предыдущем разделе, недостаточно. В таких случаях первое, что нужно сделать, это попытаться сократить количество взаимодействий до уровня, при котором скользящее опережающее планирование станет реальным. Если добиться этого не удается, попробуйте включить в итерацию поддерживающий буфер, который даст свободу, необходимую другим командам. Поддерживающий буфер, как и временной буфер, описанный в предыдущей главе, защищает своевременную поставку набора новых возможностей. Это довольно сложный способ сказать простую вещь: если вашей команде требуется что-либо от моей команды к 8:00, то моей команде не следует планировать завершение этого на 7:59. Иначе говоря, нам нужен план вроде того, что представлен на рис. 18.2.