Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 13

Изучение шестого и заключительного мифа в этой главе – о взаимосвязи между достижением и счастьем – привело нас к тому, что мы рассматриваем как радикальную идею всего, что мы делаем в Potentialife: лучший способ возглавить и преуспеть – это быть счастливым, а не наоборот. Мы собираемся показать вам, почему это так и как вы можете доказать это себе.

За несколько лет до того, как стать автором бестселлера, Тал был студентом Гарвардского университета, где одной из форм отчетности было написание письменных работ. Его первое эссе, подготовленное с руководителем, которую мы назовем Хильдой, было весьма жалким. Когда он пришел в ее офис, чтобы обсудить написанное, она набросилась на него, тыча его носом в слабые места работы: «Вы пишете по-детски, – не унималась она. – Ваша работа не сфокусирована и лишена ясности. Мы будем работать над этими проблемами в следующем семестре». Это звучало как угроза.

О да, они работали над этими проблемами. Хильда безжалостно сосредоточилась на недостатках Тала. Да, ее намерения были благими, но Тал возненавидел ее занятия. Это была мясорубка, серия коррекционных упражнений, в которых не было и намека на то, что из него может получиться яркий автор. Более того, это вызывало отвращение. Тал много работал в том семестре, но его умение писать улучшилось ненамного.

На втором курсе письменные работы писались под руководством нового преподавателя – Максин. Когда они встретились, чтобы просмотреть его первую статью – статью, не сильно отличавшуюся от тех, которые он писал в предыдущем семестре, – Тал был удивлен ее вопросом: «Где, – спросила она, – ваш голос? Вы так увлечены дискуссиями в классе, так осведомлены и широко начитанны. В наших дискуссиях вы приводите так много идей из самых разных областей. Но ни одно из этих богатств вы не привносите в свою письменную работу!»

Вместо того чтобы приказывать Талу вернуться и исправить свои ошибки, Максин дала ему новый набор инструкций для следующего эссе: «Я хочу услышать ваш голос. Я хочу вашей страсти и ваших знаний». Именно с этого, как теперь признает Тал, началась его писательская карьера. Сфокусировавшись на его сильных сторонах, Максин позволила ему сделать первые шаги, чтобы начать публиковаться и стать известным автором.

Важно отметить, что Тал никогда не опровергал оценку Хильды. Он просто предпочел взгляд Максин, который предоставил ему возможность роста. Там, где Хильда увидела ребячество, Максин увидела необузданную страсть; где Хильда видела беспорядок идей, Максин видела широту знаний, хорошую память и способность создавать удивительные ассоциации. На протяжении всего второго семестра Тал работал с Максин, чтобы сделать свой письменный язык более похожим на язык его устных выступлений в аудитории – страстным и отшлифованным – и изложить свои знания.

После первого семестра писать было для Тала тяжелой работой, и он надеялся, что ему больше не придется этого делать. После второго семестра он уже не смог прекратить писать. Сейчас он опубликовал восемь книг (в том числе и эту), параллельно работая еще над несколькими. Написание книг и статей – это его предназначение и его удовольствие, и он никогда бы не узнал об этом, если бы Максин, которая определила его сильные стороны и настояла на том, чтобы он работал над их развитием. В этом и заключается разница, основанная на сильных сторонах.

Аналогичным образом траектория карьеры Ангуса все больше вела его к сильным сторонам, которые он любит использовать для развития лидерских навыков людей. Когда он впервые присоединился к McKinsey, он задался целью привести своих клиентов к успеху и стать избранным в качестве партнера фирмы, и когда он, наконец, достиг желаемого партнерства, он пришел в восторг; это была кульминация многолетней тяжелой работы. Однако через несколько лет Ангус начал чувствовать себя «перегоревшим» и измученным и мысленно, и физически. Страдали и его отношения с членами семьи. Он терял энтузиазм по отношению к своим клиентам, членам своей команды и работе в целом.

Что-то нужно было менять. Ангус понимал: чтобы остаться на работе, ему нужно будет сделать ее отражением самого себя – заняться тем, в чем он силен и что ему небезразлично. То, что ему больше всего нравилось и получалось лучше всего, – это работа с людьми и развитие их потенциала. Поэтому он начал больше времени уделять тренировке отдельных членов команды, обучая молодых людей тому, как строить свои отношения с коллегами и сотрудниками и как развивать собственный потенциал лидера. С течением времени он обнаружил, что может передать работу, которую он считал изматывающей, – логистику и детализированные задачи – людям с умениями в этой области и интересом к таким вещам.

Чем тщательнее он работал над своими сильными сторонами, тем больше коллеги и клиенты Ангуса ценили его вклад – и тем чаще он оказывался в роли, где его внимание было сосредоточено на обмене знаниями и развитии команд и их лидеров.

Путь Ангуса к этой роли не был вызван внезапным «прозрением»; это было постепенное путешествие, которое началось, когда он понемногу выступал в качестве тренера или коуча. Со временем, когда он получил подтверждение – внутренне и внешне, – эта работа стала более важной частью того, что он сделал. В конце концов она стала определяющим атрибутом его карьеры.

Так ранний опыт Тала и Ангуса опроверг первый миф, упомянутый в главе 3: «Хорошие лидеры сосредоточены на устранении своих слабых сторон». Они интуитивно знали, что это ложь, и вместе продолжали искать доказательства, которые бы подтверждали это.

ТРАГЕДИЯ МЫШЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ ЗА РАЗРУШЕНИЯМИ

Gallup Inc., организация, которую большинство американцев знает по опросам общественного мнения, превратилась в одну из крупнейших консалтинговых фирм в мире, обладающую опытом в измерении и понимании человеческого поведения. Gallup является мировым лидером в применении подхода, основанного на сильных сторонах.

В одном из опросов Gallup людям в десятках стран задали один и тот же вопрос: «Что помогло бы вам быть более успешными в вашей жизни, – знание ваших слабостей и попытка преодолеть их или знание ваших сильных сторон и попытка их задействовать?»

В каждой стране, включая Соединенные Штаты, респонденты, решившие сосредоточиться на своих сильных сторонах, были в меньшинстве ^[34]. Интересно, что те, для кого сильные стороны были важнее, оказались более успешными.

НАМНОГО ЛЕГЧЕ РАЗВИВАТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, ЧЕМ РАБОТАТЬ НАД СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ, И ВЫИГРЫШ ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ.