Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут  - читать онлайн книгу. Автор: Штаффан Нётеберг cтр.№ 27

О’Гурчик: А что было, когда тебе задавали вопросы?

Арти Шок: Я говорил: «Сейчас я не могу ответить. Я в середине помидора — разве не видите?»

О’Гурчик: И как все прошло?

Арти Шок: Не знаю. Когда таймер прозвенел, я подошел к доске, нарисовал слоновьих размеров «X» и вышел из комнаты.

О’Гурчик: Ведь на самом деле этого всего не было, правда?..

Арти Шок: Да, не было. Честно говоря, я не понимаю, как можно применить этот метод в группе, так что у нас было просто обычное совещание.

О’Гурчик: Совещания могут быть идеальным местом для ограниченных во времени, 25-минутных итераций, которые управляются таймером.

Арти Шок: А как насчет тех ситуаций, где метод помидора неприменим?

О’Гурчик: Они — гораздо более редкое явление, чем может показаться. Но даже если метод помидора использовать не получается, все равно такие совещания — дело, которое можно при желании охватить мониторингом.

Чтобы поощрять взаимодействие в команде, вы можете не считать внешними помехами вопросы, которые члены команды задают друг другу.

До сих пор в этой книге мы смотрели на метод помидора как на персональный процесс управления временем. Однако в силу природной гибкости этого процесса можно не ограничивать его деятельностью отдельных людей. В этой главе вы увидите, что метод помидора можно использовать в окружении, подразумевающем сотрудничество, — например, в парной или групповой работе или на совещаниях.

Совещания — одно из самых подходящих мест для применения метода помидора. В этом разделе я объясню, как использовать его в группе. Выпишите на доске все задачи или желаемые результаты совещания. Затем расставьте приоритеты — 1, 2, 3 и так далее. Потом заведите таймер на 25 минут и начинайте всей группой концентрироваться на самой приоритетной задаче.

Когда таймер подаст сигнал, немедленно остановитесь. Как вы уже знаете, между помидорами всегда есть короткие перерывы. Возможно, кому-нибудь нужно выйти в туалет. После перерыва, прежде чем снова завести таймер, вы принимаете решение о том, какой из задач заниматься дальше.

Без перерывов совещание в течение часа превращается в зевательную эстафету. Во многих случаях люди начинают засыпать еще раньше.

Если совещание закончилось в середине помидора, попробуйте посвятить остаток времени сверхобучению в группе. Вы можете заняться ревизией сделанной работы, шлифовкой результата или формулированием выводов — пока не прозвенит таймер.

Заметьте, что вашим коллегам вовсе не обязательно быть при этом ярыми приверженцами метода помидора. Если они хотят, чтобы совещание было продуктивным, им нужно всего лишь повиноваться таймеру.

Что если ваше предложение использовать на совещаниях метод помидора было проигнорировано? Если совещание при этом прошло далеко не так хорошо, как могло бы, — ставить ли вам крестик в списке дел на сегодня?

Ответ такой: это зависит от смысла, который вы вкладываете в свой крестик. Ставить «X» после каждого звонка таймера — это один подход к процедуре мониторинга. Он хорош для простого измерения незамысловатых показателей. Если ваш «X» означает «единица усилий, соответствующая 25 минутам сосредоточенной работы в одиночку за рабочим столом», то после совещания вы крестик не ставите.

Вы сами выбираете себе метрики. Ни одна метрика не является обязательной, равно как никакая из них не запрещена строго-настрого. Я не позволяю своему набору метрик разрастаться, чтобы не погрязнуть в административной работе. Любая используемая мною метрика выбрана потому, что сегодня я верю в ее пользу для завтрашнего совершенствования процесса. Если я подозреваю, что совещание не оправдает приложенных мною усилий, я могу пометить его галочкой или значком «Y», оставив «X» для обычных помидоров.

Ритм — важная часть метода помидора. Он задается длиной перерывов. Члены группы должны быть психологически готовы к началу следующего помидора. Когда группа — это один человек, все просто. Я не стану заводить таймер, пока не обрету правильный настрой. Парный помидор требует большей тщательности: в состоянии готовности должны быть оба человека. И речь здесь не о том, чтобы сидеть и дожидаться, пока это случится. На степень готовности можно влиять. Перерыв начинается тогда, когда звенит таймер, сигнализируя об окончании предыдущего помидора. В этот момент мы сообщаем друг другу две вещи:

 что мы будем делать во время перерыва;

 сколько займет перерыв, по нашей оценке.

Мы не обязаны доходить до мелких подробностей в первом пункте, и никто не накажет нас, если мы промахнемся с оценкой во втором пункте. Мой напарник, например, может сказать: «Мне надо сделать звонок, это займет минут пять». Благодаря этому мы с самого начала готовы к определенной длительности перерыва.

Как тот из напарников, который заводит таймер, узнает, успел ли его партнер мысленно отключиться от своих занятий во время последнего перерыва? Ответ прост: оба напарника должны дать отмашку, подтвердив свою готовность приступить к следующему помидору. Если отмашки не было, то переход от состояния отдыха к состоянию работы незаконен. Это похоже на процедуру авторизации клиента в банке, без которой его деньги не могут быть переведены на другой счет.