Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 35

Среди эмигрантов было так много музыкантов, что про них даже придумали анекдот. По трапу самолета спускаются эмигранты из СССР. Как понять, которые из них пианисты? Ответ: те, кто не несет в руках футляр со скрипкой.

Музыка – язык универсальный, но русский, увы, нет. Мой родной язык – идиш, и, добавив к нему известные мне итальянские, английские и немецкие слова, я как-то умудрялся общаться со своими музыкантами, но… Во время одной из первых репетиций глубина непонимания стала очевидной, и дело было даже не в том, что до них не доходил смысл моих слов. Мы разучивали увертюру Мендельсона, и чем больше репетировали, тем хуже она звучала. Я остановил игру. «Что-то не так, – сказал я музыкантам. – Вот только не знаю что. Темп, интонация, что-то еще? Как думаете? Что можно исправить?» В зале повисла мертвая тишина. Спустя вечность встал один из наших пожилых музыкантов, лет семидесяти, в очень опрятном костюме из полиэстера, явно пошитом в Советском Союзе. «Там, откуда мы приехали, – проговорил он, показывая себе за спину, на восток, – дирижер не спрашивал нас, что делать. Он знал, что делать». И сел на место.

В его словах не было ни капли сарказма. Он был искренне и глубоко оскорблен, так как теперь вынужден был работать на идиота, который даже не знает, как руководить оркестром, то есть не в курсе, что дирижер всегда должен все знать. А я-то думал, что выказываю уважение своим музыкантам, потому что делюсь своими мыслями и даже сомнениями, доверяю им и прошу помочь. Я не заметил глубокой культурной пропасти, понадеялся, что милой улыбкой и просьбой о понимании смогу перечеркнуть семьдесят лет советской ментальности. Я не прислушался к своим музыкантам, а когда они высказали, что у них на уме, запаниковал.

В отличие от своего наставника Бернстайна, я не предвидел этой проблемы и не подготовился к ней. Бернстайн не оттягивал поиск решения до того момента, когда встанет за пульт. Он тщательно обдумал проблему, которая могла возникнуть в Вене, и мне нужно было последовать его примеру. Ведь я прекрасно знал, что многие мои музыканты не говорят на идиш и незнакомы с израильскими обычаями. Я почему-то решил, что уже на месте смогу сделать все необходимое, что мне хватит смекалки и подготовки, чтобы вдохновить музыкантов своим подходом. Но Бернстайн учил меня, что важно дать музыканту не только возможность высказаться, но и абсолютное право привнести в исполнение весь свой жизненный опыт. Я просто не ожидал, что опыт моих музыкантов окажется таким. Я проявил высокомерие.

Если бы я привел пример, не связанный с музыкой, который нашел бы у них отклик, воспринял их потребность в авторитетном руководителе с сочувствием и пониманием, я бы использовал пустоту и сделал первый шаг к изменению этой культуры. К примеру, я мог бы рассказать о собственном опыте столкновения с авторитарной культурой – службе в армии. О том, как на мое восприятие авторитетов повлияли боевые действия. Если командир вдруг пропадает в ходе боя – скажем, в хаосе на поле битвы, когда никто не знает, где их командующий офицер, – войска должны знать, что делать и как принимать самостоятельные решения. Кроме того, дирижер, офицер и любой руководитель могут признать, что сбились с пути, и при этом не потерять лицо. Гораздо хуже покрывать свои ошибки (которые неизбежны) и сваливать вину на своих людей. Я мог бы сказать: «Вам нужен “главный”. Но неужели вы верите, что главный всегда прав? И если нет, не лучше ли, когда руководитель прислушивается к своим подчиненным?» Тогда, возможно, мы смогли бы начать диалог. Но для этого я должен был рискнуть, допустить, что меня могут критиковать не только за неверно выбранный темп пассажа, но за манеру руководства в целом. Для этого нужно быть смелым. Вероятно, за моими словами последовала бы конфронтация, но конфронтация – не всегда плохо. В результате этой конфронтации я бы мог услышать не просто механическое звучание скрипок, а артистов, играющих на скрипках и других инструментах, – артистов, которые пришли к этому моменту каждый со своим жизненным опытом и понятиями и почувствовали, что в силах что-то изменить.

Реальность научила меня, что процесс привлечения музыкантов к конструктивному диалогу никогда не увенчается полным успехом. Увы, в любом коллективе всегда есть несогласные и скептики. Музыка – занятие для людей с большим эго. Вкупе с талантом часто идет раздутое самомнение и тенденция противоречить, настолько ярко выраженная, что порой ситуация кажется совершенно непреодолимой. Я нашел единственное эффективное решение проблемы: сосредоточиться на тех, кто делает положительный вклад, пытаясь тем самым перевесить негативные тенденции. Заставить пресыщенных циничных исполнителей сотрудничать и вести диалог непросто: необходимо постоянно прислушиваться к ним и без устали пробовать новые подходы, стараясь учесть все противоречивые потребности и мотивации группы.

Диалоги Бернстайна с каждой группой разворачивались по уникальному сценарию: один и тот же лидерский подход приводил к различным результатам. Например, международный юношеский оркестр, собранный всего на несколько недель для выступления на летнем фестивале, существенно отличается от Венского филармонического оркестра. Соответственно, отличаются и нужды музыкантов.

Бернстайн репетировал «Ромео и Джульетту» Берлиоза с оркестром Музыкального фестиваля земли Шлезвиг-Гольштейн. В составе оркестра были молодые люди от 16 до 24 лет, жадно ловившие каждое слово маэстро. Он не щадил их, желая добиться профессионального уровня исполнения сольных и групповых партий, но когда пришло время выступать, не стал указывать, что делать. Вместо этого он занял позицию «невежественного лидера».

Он сказал: «Ромео и Джульетте шестнадцать и тринадцать лет, и если уж вы их не поймете, то другой оркестр точно не поймет… Например, Гамбургский филармонический – им точно не понять, не говоря уж о Бостонском симфоническом…» Все рассмеялись. Другими словами, он предоставил им полную свободу. Позволил самим руководить, достучавшись до самой сути: представив их не неуверенной группой неопытных музыкантов, а самой реинкарнацией Ромео и Джульетты. Эти музыканты в силу своего возраста могли оценить, что в юности любой стимул воспринимается в сто раз сильнее. Любой взгляд парня или девушки воспринимается как самое значительное событие дня. Это понимали каждый парень и девушка в оркестре, как никогда бы не смог понять зрелый исполнитель. Так Бернстайн дал им возможность проявить самостоятельность. Он обыграл их преимущество – подростковая страсть, граничащая с одержимостью, была им понятна – и заставил зазвучать их голоса, сделать то, что даже он сам никогда бы не смог. Он предоставил им платформу для создания смысла, но они сами должны были создать этот смысл. Конечно, ноты тоже играли роль. И правильные акценты. И темп. И синхронность. Но без смысла все это не пригодилось бы. А для того чтобы публика прониклась этим смыслом, его сначала должен был прочувствовать сам оркестр.

Когда вы заходите в магазин или ресторан и с вами заговаривает продавец или официант, вы сразу чувствуете, выполняют ли они свою работу автоматически или искренне заинтересованы в вас как в клиенте и хотят, чтобы вы сделали правильный выбор – не купили некачественный продукт и не заказали лишнего, потому что впервые видите меню. Но никто не может приказать продавцам, официантам и музыкантам вести себя так. Для этого они должны воспринимать работу как неотъемлемую часть своей личности, то есть следовать подходу Бернстайна. Естественно, в контексте делового общения существуют другие, более узкие рамки, и «личный подход» нельзя навязывать людям, которые просто зашли купить пакет молока и хотят поскорее попасть домой. Но в целом такой подход вызывает положительную реакцию, улучшает отношения между людьми и выводит деловые отношения на новый уровень.