Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 11

Слишком сложно? Но альтернатива куда хуже: это когда каждый упирается, гнет свою линию, и противоречивые мнения так и не удается свести к общему знаменателю. Мрачная перспектива, не так ли? И веская причина проанализировать пустоты и начать относиться к ним иначе. Однако для успешного завершения этого процесса потребуется еще один навык: мотивационное слушание.

Мотивационные спикеры используют такой прием: перед выступлением рассказывают анекдот или смешной случай. Например, шутят на тему последних местных новостей или припоминают случившееся в такси по дороге из аэропорта. Что бы это ни было, аудитория всегда рада. Слушатели настроились на серьезное выступление, но с облегчением понимают, что перед ними живой человек, который даже не поленился придумать шутку на актуальную тему. Выигрывают и слушатели, и оратор: первые убеждаются, что небезразличны человеку на сцене, последний завоевывает симпатию. По сути, это взаимовыгодный обмен. Вся деятельность мотивационных спикеров основана на механизме прямого обмена. Обязательный анекдот перед выступлением – гарантия того, что все роли распределены, как задумано: активный остроумный оратор, пассивная (и польщенная, так как ее считают не лишенной юмора) аудитория, которая хочет, чтобы ее развлекали. Безопасная и предсказуемая схема – которая, увы, очень ограничивает ваши возможности.

Если вы хотите, чтобы люди в зале стали вашими партнерами, принимали активное участие в обсуждении, сами отвечали за процесс обучения и, возможно, научились даже тому, чему вы их научить не можете, – другими словами, воспользовались бы не только вашими знаниями, но и незнанием, – эта схема не пройдет. Чтобы добиться всего этого, вам придется стать не только мотивационным спикером, но и мотивационным слушателем.

Последний мотивирует не хуже спикера, но использует для этого иной механизм. Главное для него – не передача знаний, а создание диалога. Мотивационный слушатель знает, что результат любого взаимодействия будет разным для всех участников. Поэтому диалог – единственный способ эффективно осмыслить услышанное, сформировать собственные идеи на основе услышанного и поделиться ими с окружающими. Мотивационный слушатель руководит площадкой для диалога и собирает разные идеи на благо всех участников. Как и «невежественный учитель», он контролирует процесс, а не результат. По сути, от несведущего руководителя требуется лишь одно – слушать. И главное здесь – умение пребывать в настоящем моменте.

В мотивационном слушании участвует не только слух, но и другие органы чувств. Чтобы в этом убедиться, отправимся в Национальный конференц-зал Будапешта. 2012 год, я собираюсь выступить с лекцией и дирижировать Будапештским филармоническим оркестром. Я стою за кулисами, приглаживаю свою неуправляемую шевелюру, думаю об Иоганне Штраусе, музыку которого мы будем исполнять, о семи тысячах человек в зале, прокручиваю в уме вступительную часть своей лекции. Разумеется, та начинается с рассказа о смешном случае – реальной истории про мою венгерскую няню, случившейся лет пятьдесят назад.

Мне подают сигнал, я выхожу на сцену, улыбаюсь и кланяюсь. Но, собравшись говорить и делиться воспоминаниями о своей няне-венгерке, замечаю нечто необычное: лицо концертмейстера. Точнее, выражение глубокого изумления на его лице. Концертмейстер – первая скрипка, невысокий тучный человек, который очень помогал мне на репетиции и казался дружелюбным. Работать с ним было легко. Но сейчас вместо обычного предвкушения начала концерта на лице его смесь серьезной целеустремленности и безумного веселья, что весьма странно. Его лицо словно сделано из резины: он улыбается мне, музыкантам и зрителям странной полуулыбкой (а все происходящее в увеличенном масштабе показывается на большом экране, так что зрителям прекрасно все видно). Я не понимаю, что именно он хочет мне сказать, но не могу отвести от него взгляд, как и все присутствующие в зале. Встревоженный внутренний голос велит не обращать на него внимания и начинать заготовленную речь, но любопытство берет верх. «Что смешного?» – спрашиваю я, в искренней растерянности обращаясь и к нему, и к зрителям. Вопрос не предусмотрен сценарием, но я не паникую: я полностью в настоящем моменте, и это внушает мне уверенность. Я доверяю зрителям, верю, что они мне подыграют; пустота, только что образовавшаяся в запланированном выступлении, затягивает меня и подсказывает, что делать. И зрители действительно активно вовлекаются в происходящее. Это задает тон всему выступлению.

Почему это работает? Потому что люди в зале, на которых и направлены все наши усилия, наиболее благодарны, когда к ним относятся как к участникам происходящего, то есть они перестают быть наблюдателями, а становятся вовлеченными в процесс. Единение с настоящим моментом вызывает восторг. А задача мотивационного слушателя – напомнить об этом моменте, о том, что жизнь может быть непредсказуемой, об эффективности живого диалога.

Вы можете спросить: разве возможен диалог между одним человеком на сцене и семью тысячами в зале? По опыту могу сказать, что такое «общение» требует от человека забыть обо всем, что он знает, настроиться определенным образом и полагаться на невербальные сигналы, даже если это всего лишь не более чем намеки. Так влюбленные улавливают настроение друг друга или родители «считывают» состояние ребенка: с чрезвычайным интересом и повышенной чувствительностью.

Но чтобы понять важность заинтересованности и повышенной чувствительности и начать улавливать эти сигналы, аудитория в семь тысяч человек совсем не обязательна. В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с трудностями, которые создаем себе сами, так как недостаточно внимательно слушаем. И все же от привычного поведения трудно отказаться.

Представьте, что вы гость на званом приеме. Здесь особенно легко увидеть, как глубоко укоренилась в нас привычка слушать, но не слышать. Мы не используем слух для того, чтобы понять или попытаться обнаружить более глубокий смысл. Представьте, например, что хозяин начинает рассказывать о своей недавней поездке в Париж. При этом как минимум трое из гостей, продолжая есть суп, только и ждут, чтобы поведать о том, что приключилось в Париже с ними. Вместо того чтобы забросать хозяина вопросами о поездке и выяснить подробности, они мысленно репетируют свои рассказы и маются: ну когда же хозяин наконец замолчит и можно будет вещать о себе.

Какой разительный контраст с этическим кодексом прошлых времен, когда семьи были гораздо менее обеспеченными! Это и заставляло их слушать. Тогда из всех многочисленных родственников лишь кто-то один имел возможность посетить дневной спектакль, сходить в цирк или в оперу. А остальные переживали этот опыт с его слов. Они не только внимательно слушали, но и задавали вопросы, обсуждали, а в конце у всех возникало такое чувство, будто они сами побывали в театре, цирке или опере!

Выбирая позицию «невежественного руководителя», вы подталкиваете своих сотрудников самостоятельно овладевать новыми знаниями и поддерживаете их в независимых открытиях. Навык мотивационного слушания создает и регулирует пространство для обмена мнениями. А поскольку вы знаете, как полезны могут быть пустоты, вы ищете и создаете их или отправляете других на их поиски, а после используете обнаруженный потенциал для дальнейших исследований и обсуждений.