Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать её - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Э. Гербер cтр.№ 42

Никогда не забуду свой первый рабочий день здесь, – продолжал он. – Меня не оставляло впечатление сопричастности некоему братству. Все случилось прямо здесь, – он обвел рукой офис, в котором мы сидели. – В то время это был его кабинет. Я сидел на том самом месте, где сидите вы, а босс занимал мое кресло.

Это было утро понедельника, закончился бурный уикенд, так что дел было навалом. Обычно, когда я первый раз прихожу на новую работу, начальник сначала объясняет, что надо делать, а затем оставляет меня одного. Поэтому я был очень удивлен, когда босс предложил мне чашечку кофе. Мне казалось, что он, такой неторопливый, совершенно не похож на бизнесмена. Впрочем, нет, – поправился менеджер. – Скорее всего, это был самый деловой человек из всех, кого я встречал. Но меня больше всего поразило его отношение к бизнесу.

Казалось, то, о чем он со мной собирался побеседовать, было важнее всех остальных дел. Он брал меня к себе не для того, чтобы механически трудиться. Он хотел от меня большего.

Менеджер улыбнулся:

– Понимаете, я до вас это никому не рассказывал. Странно, но пока мы беседуем, мне становится ясно, почему я так трепетно отношусь к своим обязанностям – потому, что я уважаю босса. Для меня работа ассоциируется с ним. Без этого, думаю, мне не удалось бы так хорошо ее делать. Так или иначе, идея создания этой гостиницы была его идеей, и он терпеливо доносил ее до меня в тот самый первый день, пытаясь передать собственные взгляды и чувства. Никто до этого не говорил со мной так искренне и проникновенно.

Вот его слова: «Работа, которой мы заняты, всегда отражает нас самих. Если мы выполнили работу небрежно, значит, нам присуща небрежность. Если мы затягиваем сроки, то это оттого, что у нас нет чувства времени. Если нам скучна наша работа, то причину надо искать в себе, а не в работе. Самая лакейская работа, выполненная мастером, становится искусством. Поэтому работа для нас – это не только то, что мы делаем во внешнем мире, но это и проявление нашей внутренней сущности».

Менеджер продолжал, как будто сам владелец бизнеса вещал его устами:

– Без вашего участия работа не будет выполнена. Она лишь является идеей, которая ждет, пока ее претворит в жизнь человек. Но когда труд завершен, результат является выражением замысла, лежащего в его основе, равно как и отражением личности того, кто им занимался.

Со временем грань между трудом и вами стирается. И вы становитесь той силой, которая вдыхает жизнь в идеи, порождающие работу. Вы становитесь создателем того эффекта, который ваш труд оказывает на окружающий мир.

Нет такого понятия, как нелюбимая работа. Есть только люди, которые считают определенные виды деятельности нелюбимыми. Они находят любые оправдания, чтобы объяснить, почему они делают ту работу, которую ненавидят. Этот тип людей считает свою работу наказанием, а не возможностью реализовать себя. Эти люди, по словам босса, не оживляют, а губят идеи, стоящие за их работой. Результатом такой деятельности являются хорошо нам известные неуклюжие, поспешные и несвойственные сделки, которые довольно часто заключают компании и их покупатели. Это прямо противоположно тому, что мы создали в нашей гостинице.

Мы предоставляем каждому, кто приходит к нам, возможность сделать собственный выбор до того, как работа выполнена. Вот чем мы отличаемся от других малых предприятий. И мы всегда стараемся заранее удостовериться в том, что наши сотрудники понимают идею, заложенную в их обязанности.

Думаю, именно этот подход больше всего заинтересовал меня. Это моя первая работа, где идея, стоящая за ней, более ценится, чем сам труд. Идея, которую мне поведал босс, состояла из трех частей.

Во-первых, покупатель бывает не всегда прав, но так это или нет, наша работа заключается в том, чтобы дать ему понять, что он всегда стоит на первом месте.

Во-вторых, от каждого нашего сотрудника ждут, что он будет стараться лучше всех решать задачи, за которые он ответствен. Если это не получается, надо пробовать до тех пор, пока дело не завершится успехом. Если кандидата такая жизнь не устраивает, то он должен уйти.

В-третьих, бизнес является таким местом, где то, что мы умеем делать, проверяется тем, что мы не знаем, как сделать. И этот конфликт как раз и создает рост бизнеса и придает ему смысл.

Идея босса о создании гостиницы сводится к очень важной мысли: бизнес похож на зал, где проходят занятия восточными единоборствами, – додзё, куда вы приходите тренироваться и стараетесь быть лучшим из лучших. Но настоящий поединок происходит не между людьми, как многие и думают, – это борьба наших внутренних «я».

Вот о чем я говорил с моим боссом на нашей первой встрече – о его философском взгляде на работу и на ведение бизнеса. Я стал понимать, что гостиница является наименее важным аспектом в наших отношениях. Самым главным было то, насколько серьезно я относился к игре, которая велась под руководством босса.

Он не столько искал сотрудников, сколько был заинтересован в участниках игры. Его интересовали те, кто стремился к большему, чем рутинный труд.

Я понял из рассказа менеджера, что люди не просто хотят работать на интересного человека, а желают трудиться у тех, кто создал в своем бизнесе понятную и четкую структуру, посредством которой сотрудников можно оценить и с помощью которой они могут испытать себя. Такая структура называется игрой.

Нет ничего более увлекательного, чем хорошо задуманная игра. Именно это лучшие компании значат для своих создателей – игру, где правила символизируют их идею будущего предприятия и представление о мире.

Если вы уверены в своем замысле, то ваше предприятие будет отражать этот оптимизм. Если вы сомневаетесь в результате, то это, несомненно, скажется на компании. В этом смысле уровень исполнительности ваших сотрудников зависит от степени их увлеченности вашей игрой.

Степень вовлечения работников в игру зависит не от них самих, а от того, насколько хорошо вы объяснили ее правила в самом начале их работы, а не после того как они приступили к выполнению своих обязанностей.

Ваша стратегия управления человеческими ресурсами является средством, с помощью которого вы доносите свою идею до сотрудников. Такая стратегия начинается с определения первоочередной задачи и стратегической цели, включает вашу организационную стратегию (которая, в свою очередь, включает организационную диаграмму, а также должностные контракты на все позиции) и «Руководства по эксплуатации», определяющие работу, которая должна быть выполнена.

Вы распространяете свою стратегию через ваши убеждения и то, как ваш прототип бизнеса будет демонстрировать их; через стандарты, которые вы устанавливаете для выполнения любых задач на всех уровнях и во всех бизнес-секторах; через слова, которые вы используете, чтобы описать, каким должно быть ваше предприятие – для покупателей, сотрудников, вас самого, – если хотите, чтобы компания не осталась просто местом, куда приходят трудиться. Но игра, в которой будет участвовать ваш бизнес, не может быть описана на бумаге. Чтобы она «работала», ее должно быть видно и в ней надо участвовать.