Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее - читать онлайн книгу. Автор: Эрик Бриньолфсон, Эндрю Макафи cтр.№ 102

Страница

Первая и самая очевидная заключается в том, что наш мир очень сложный и он быстро меняется. Чтобы добиться успеха, требуется постоянно координировать действия, а этого не всегда можно добиться автоматическими обновлениями и разговорами равных с равными в социальной сети. Такие действия имеют высокую ценность, но они не устраняют потребности в «приводных ремнях» для организации (эта прекрасная метафора для руководителей среднего звена принадлежит нашему коллеге из Массачусетского технологического института Полу Остерману ^[800]). Эти люди решают мелкие проблемы, передают вышестоящему руководству крупные, обеспечивают коммуникацию в обоих направлениях, вниз и вверх, ведут переговоры и дискуссии с равными себе по уровню, а также проявляют социальные навыки различными другими способами. Старое определение выдающегося юриста гласит: это тот, кто устраняет проблемы, прежде чем они попадут в суд. По-настоящему хорошие менеджеры делают то же самое: они обеспечивают бесперебойную работу организации и не допускают «заедания».

Вторая причина, по которой социальные навыки продолжают быть такими ценными, состоит в том, что большинство из нас не считают убедительными числа и алгоритмы как таковые. Гораздо больше впечатления на нас производит хорошая история или к месту рассказанный анекдот, а не таблица, полная статистически значимых данных. Очевидно, это еще одно из наших когнитивных искажений, но его нельзя игнорировать. Поэтому умные руководители компаний много вкладывают в тонкое искусство убеждения – не только клиентов, но и работников. Вот почему, как обнаружил Деминг, аналитические способности еще ценнее, когда они сочетаются с отличными социальными навыками; такая комбинация способствует распространению и принятию хороших идей.

Третья причина – самая неопределенная, но, вероятно, самая важная. Люди хотят работать вместе и помогать друг другу, и их можно и нужно поощрять к этому. В мире есть немало социальных животных, но, как прекрасно сформулировал специалист по приматам Майкл Томаселло, «немыслимо однажды увидеть двух шимпанзе, несущих вместе бревно» ^[801]. В любой большой группе человеческих особей, которая когда-либо существовала, какое-то подмножество берет на себя задачу по определению и формированию необходимых работ. Когда это делается плохо, мы получаем тиранов, демагогов, манипуляторов и олигархов – то есть плохих начальников и камарилий на любой вкус. Когда это делается хорошо, мы получаем талантливых руководителей, чьи способности гораздо больше и шире затертых выражений вроде «умение вести людей за собой» или «предоставление возможностей каждому»; в этом случае мы получаем организации, способные создавать изумительно сложные вещи, такие как двухэтажный реактивный лайнер, 800-метровый небоскреб, компьютер карманного размера и всемирную цифровую энциклопедию.

ДАЛЬШЕ СТАНДАРТНОГО ПАРТНЕРСТВА

Мы не будем углубляться в проблему методов управления организацией – существует много книг на эту тему. Мы просто хотим обратить внимание на две постоянные характеристики тех стилей руководства, что наблюдали в успешных высокотехнологичных компаниях. Первая – это эгалитаризм ^[802], особенно в отношении идей. Хотя такого рода компании отличаются четкой организационной структурой и иерархическим управлением, в них также прислушиваются к идеям, даже если те исходят от работников нижних уровней, далеких от департамента НИОКР или других частей ядра. Иногда просачивание таких идей наверх облегчается с помощью технологий, а иногда происходит традиционным образом – на собраниях и в разговорах.

В любом случае методы работы менеджеров в таких компаниях подразумевают, что они не должны позволять предрассудкам и суждениям играть слишком большую роль в определении того, какие из услышанных ими идей хороши и заслуживают реализации. Менеджеры обязаны при первой возможности прибегать к экспериментам, чтобы обнаружить беспристрастное подтверждение качества новой идеи. Другими словами, руководителям среднего звена следует отойти от традиционной роли оценщиков и «вахтеров» для идей. Такой сдвиг некомфортен для тех, кто боится (вполне обоснованно) дать жизнь плохим идеям, однако многие солидные компании и менеджеры, которых мы встречали, считают, что выгоды такого подхода значительно превосходят риски. Например, в компании Udacity, занимающейся образованием по интернету, эгалитаризм в плане идей привел к серьезному позитивному изменению в бизнес-модели и структуре издержек компании.

Udacity предлагает различные курсы программирования, которые основаны на создании проектов: вместо экзаменов учащиеся пишут и сдают код. Первоначально такие контрольные проекты оценивали сотрудники Udacity, причем каждому из них в среднем требовалось две недели на проверку результатов одного учащегося. Разработчик Оливер Кэмерон захотел узнать, могут ли посторонние люди проводить оценку так же хорошо, как и сотрудники Udacity, а заодно посмотреть на скорость проверки. Виш Макхиджани, который был тогда COO ^[803] (а позднее стал CEO), рассказал нам:

Когда мы спросили Макхиджани, утверждал ли он официально оценку работ посторонними лицами, он ответил, что не утверждал.

Я просто сказал: «Звучит круто. Продолжай». Он так и сделал. Забавно, что [основатель Udacity] Себастьян [Трун] сформулировал это лучше всего: «Когда мы вносим изменение в мобильное приложение, я узнаю о случившемся, потому что новая версия появляется в магазине приложений». Здесь нет никаких проверок продукта, нет ощущения, что вы должны получить одобрение своей идеи у Виша или у кого-то еще. Откуда мне знать наверняка, что должно быть на рынке, а что нет? Я уже не говорю о творческих способностях людей. Так почему бы не использовать коллективные мозги? ^[805]

Страница