Креатив по правилам. От идеи до готового бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Тина Силиг cтр.№ 27

• звонок-напоминание вместо будильника.

Каждый пункт открывает возможности для новых идей и сомнений. Например, что могло бы произойти, если бы в отеле ввели гибкое время заселения и выписки? Или кто-нибудь из местных жителей, а не консьерж-менеджер помогал бы гостям сориентироваться в городе? Или в отеле была бы оборудована кухня, где в любое время дня и ночи можно что-то приготовить? Или можно было бы выбрать конкретный номер так же, как выбирают место в самолете? Или отели были бы предназначены не только для приезжих гостей, но и для краткого отдыха местных жителей с друзьями и семьей? На основе списка своих представлений студенты придумывали новые концепции для организации отельного бизнеса, противоположные привычным.

Другая команда работала над переформатированием кинотеатров. Пересмотрев привычные представления, студенты выдвинули ряд очень интересных идей, включая новую концепцию кинотеатра «легкое движение», в котором просмотр кинофильма сочетался бы с занятиями на велотренажере. Вместо того чтобы спокойно сидеть и смотреть фильм, зрители одновременно могли бы заниматься физкультурой. Оплата — по окончании фильма: чем интенсивнее тренировки, тем ниже цены. Прекрасный стимул для занятий спортом!

Еще один путь переосмысления проблемы — предложить самое нелепое решение, на которое вы способны. Такой подход подробно обсуждался в книге «Почему никто не рассказал мне это в 20?»: дурацкие идеи помогают обнаружить ваши представления о том, чего нельзя делать. Например, предложения завтракать конфетами, каждый день носить одну и ту же одежду или добираться автостопом до работы могут показаться абсурдными. Но подобные варианты способны стать стимулом к созданию нового интересного меню на завтрак или необычной моды, а также к обмену идеями.

Недавно я попросила группу слушателей назвать важную для них проблему, которая кажется нерешаемой. Все без исключения сообщили, что им хотелось бы путешествовать, но на это нет денег. Ездить по миру часто и бесплатно — такая задача представлялась невыполнимой. Потом я попросила их выдвинуть худшие идеи для достижения этой цели. Одна из них предусматривала резервирование частного самолета на условиях оплаты после перелета. Мысль казалась нелепой и совершенно безрассудной.

Я снова попросила обсудить задание и постараться найти способ осуществления идеи на практике. И — о чудо! — через несколько минут родилось вполне приемлемое решение: предложен сценарий еженедельного реалити-шоу, в котором группа студентов, достигших двадцати одного года, путешествует по свету и создает новые компании для удовлетворения потребностей местного населения. Зрители каждую неделю видят разные страны, узнают о местной предпринимательской среде и оценивают, как молодые люди пытаются наладить новый бизнес в каждом пункте назначения, где им впоследствии предстоит искать спонсоров для осуществления поставленной задачи.

Теперь возможность без особых затрат путешествовать по миру не казалась нелепой. И хотя проект не был реализован, молодые люди поняли, что новый взгляд на проблему способствует появлению оригинальных идей. Такого рода переосмысление — еще одно из важнейших условий инновационной деятельности.

Посмотрим, как это работает в инновационном бизнесе. Тристан Уолкер, CEO Walker and Company, в сложной жизненной ситуации создал новую компанию. Тристан вырос в бедном районе Нью-Йорка. Еще в детстве он решил добиться достойной жизни и упорно учился, стараясь всегда быть первым в классе. Учителя и наставники заметили целеустремленность юноши и дали ему возможность приобрести опыт и получить хорошее образование. Он поступил в университет Стоуни-Брук, стал лучшим выпускником и нацелился на Уолл-стрит.

В девятнадцать лет Тристан проходил стажировку в банке Lehman Brothers. В первый день работы он вместе с сотней других стажеров совершил экскурсию по залу биржевой торговли. Когда Тристан вошел в зал, трейдер крикнул ему: «Сотри с лица это дерьмо!»

Как любому темнокожему, ему было очень сложно бриться, поэтому он часто ходил с одно-двухдневной щетиной. Современные бритвенные станки снабжены несколькими лезвиями, сконструированными так, чтобы поднимать волоски и срезать их практически у самой поверхности кожи, обеспечивая очень чистое бритье. Для людей с жесткими курчавыми волосами это серьезная проблема; волоски сбриваются максимально близко к поверхности кожи, но, отрастая, становятся не прямыми, а изогнутыми. В результате волосок упирается в кожу изнутри, что ведет к образованию неэстетичных бугорков и вызывает дискомфорт. Застенчивого молодого человека очень смущала такая косметическая проблема, не говоря о том, что он постоянно испытывал неприятные ощущения.

Тристан отправился в аптеку: бритвенные принадлежности, явно предназначенные для афроамериканцев, пылились на нижней полке. Коробку украшала фотография темнокожего старика, но как пользоваться бритвой, было не совсем понятно. Создавалось впечатление, что товар — не для Тристана. Все же он купил станок с несколькими лезвиями, который справлялся со щетиной, но оставлял неизбежные бугорки на коже.

Сложности с бритьем неотступно сопровождали Уолкера на протяжении всего карьерного пути: Уолл-стрит он сменил на Стэнфордскую школу бизнеса, работал в Twitter, Foursquare, а затем в качестве корпоративного предпринимателя — в венчурном фонде Andreessen Horowitz, где занимался поиском идей для создания новых бизнесов. Через десять лет после неприятного случая в зале биржевой торговли он решил заняться проблемой, мучившей его долгие годы. Вместо того чтобы рассматривать трудности с бритьем как неприятность, он решил попробовать превратить ее в благоприятную возможность и создал стартап с венчурным финансированием.

Так была основана фирма Walker and Company, продукты которой наконец-то облегчили жизнь темнокожих мужчин, превратив бритье в несложную и оздоравливающую процедуру. Уолкер и его команда разработали целую линейку товаров, включающую кисточки, лезвия, лосьоны и другие косметические средства, а также инструкции, разъясняющие, как и для чего их использовать.

Тристан создал компанию через десять лет после того, как впервые столкнулся с проблемой бритья. В этом нет ничего необычного. Часто многие годы уходят на подготовку почвы для переосмысления проблемы, чтобы в итоге найти эффективное решение.

Любую жизненную ситуацию можно рассматривать с разных точек зрения. Замечательная история, рассказанная Бенджамином Зандером и Розамундой Стоун Зандер в книге «Искусство возможности» ^[15], подтверждает это. Руководство обувной фабрики отправляет двух сотрудников для изучения рынка в одном из районов Африки с целью расширения бизнеса. Первый «разведчик» посылает телеграмму на фабрику, в которой сообщает: «Ситуация безнадежная. Никто не носит обувь». Второй же отправляет ликующее сообщение: «Блестящие возможности для бизнеса! У них нет обуви».

Каждый из нас воспринимает окружающий мир через призму некоего набора представлений, обусловленных прошлым опытом и умонастроением в настоящий момент. Подвергая сомнению эти представления, рассматривая проблемы как новые возможности и имея желание изменить собственный взгляд на те или иные вещи, мы можем найти и воплотить прорывные идеи, которых мир еще не знал.