Не сходите с ума на работе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Хенссон, Джейсон Фрайд cтр.№ 9

В обоих приведенных случаях причина одинаковая: аккумулятор доверия сел.

Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение “аккумулятор доверия”. Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания».

Нам в Basecamp эта концепция помогла эффективнее анализировать рабочие отношения. Заряд аккумулятора – это сводка по всем взаимодействиям на данный момент. Благодаря ей перестаешь задумываться, насколько первое впечатление о человеке «оправдалось» (что, кстати, вообще чепуха). Кроме того, измеряя процент заряда аккумулятора доверия, мы можем выяснить истинную суть возникшего конфликта.

Аккумулятор прекрасно характеризует межличностные отношения. У Алисы с Бобом один аккумулятор доверия, а у Кэрол с Бобом – совсем другой. С Алисой он заряжен на 85 %, а с Кэрол всего на 10 %. Работа над подзарядкой отношений обычно парная. Поэтому, если двое поладили, одному из них непонятно, откуда у остальных проблемы с его таким хорошим напарником.

Разряженный аккумулятор доверия становится причиной личностных разногласий на работе. Он провоцирует стычки и напряженные моменты. А когда окончательно сядет, то все в человеке видится «не таким». Когда осталось 10 % заряда, вероятность ухудшения отношений равна 90 %.

Хорошие рабочие отношения требуют – повторимся – работы. Которая начинается только с честности. Хуже всего притворяться, что чувства людей друг к другу не имеют значения. Что на работе «надо работать и все». Это глупость. Люди есть люди, и на работе, и дома.

Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.

Этот бессмысленный жест служит оправданием уже после того, как ситуация вышла из-под контроля и незадачливый руководитель сетует: «Почему же меня не поставили в известность?» и «Я же говорил, что ко мне можно прийти с любыми проблемами». *закатывает глаза *

В основном руководителя интересует, в чем он или компания действует неправильно. Но кто знает, как он отреагирует на прямолинейное признание? У всех нас есть знакомые, которым однажды «намылили шею» за заданный не к месту, не ко времени и не по адресу вопрос. С какой стати рисковать карьерой, опираясь лишь на пустые обещания открытой двери?

Конечно, никто не будет откровенничать с начальством – и правильно сделает.

Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы делать еще лучше?», – а затронуть серьезные темы: «О чем никто не смеет говорить?» или «Вы чего-нибудь боитесь на работе?». А можно еще конкретнее: «Что следует сделать, чтобы помочь Джейн?» или «Что бы вы посоветовали предпринять до начала масштабного редизайна сайта?».

Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займет некоторое время. И в первый раз вам расскажут только 20 %, потом 50 %, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80 %. О 100 % даже и не мечтайте.

Дело в том, что чем руководитель выше по рангу, тем меньше он знает о том, что происходит на самом деле. Это кажется парадоксальным, но генеральный директор обычно обо всем узнаёт последним. Власть ограждает от информации.

Поэтому мы в Basecamp выходим из кабинетов и общаемся с людьми, а не ждем у открытой двери. Не слишком часто, потому что не стоит спрашивать, пока нет готовности отреагировать на ответ, но достаточно регулярно, чтобы большую часть времени быть в курсе происходящего.

БРУНО КУЧИНЕЛЛИ ^[6], ОСНОВАТЕЛЬ ОДНОИМЕННОГО МОДНОГО БРЕНДА, ЗАПРЕЩАЕТ СОТРУДНИКАМ ЗАДЕРЖИВАТЬСЯ В ОФИСЕ ПОЗЖЕ 17:30, ПОТОМУ ЧТО СЧИТАЕТ ОТПРАВКУ ПИСЕМ ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ ВТОРЖЕНИЕМ В ЧАСТНУЮ ЖИЗНЬ.

Сказанное владельцем бизнеса никто не пропускает мимо ушей. Когда человек, который платит всем деньги, вскользь обронит какое-нибудь замечание, оно немедленно возводится в приоритет.

Мимолетная реплика «А достаточно ли у нас публикаций в Instagram?» сразу заставит засучить рукава весь отдел маркетинга. Это всего лишь вопрос, но воспринимается он как приказ. «Шеф не стал бы говорить про Instagram, если бы это не было действительно важно!»

Еще хуже, если не только подхватываются слова, но и копируются действия. Куда босс повернул голову, туда и нам надо смотреть!

Сам того не желая, владелец мешает сотрудникам сосредоточиться, а потом задается вопросом: «Почему ничего не сделано, хотя все работают до упора?»

Руководителю надо держать себя в руках и перестать транслировать всем свои мысли. Каждая, как брошенный в воду камень, вызывает волнение на поверхности. А если набросать в пруд много камней, вода замутится.

Уточнением «Это просто предложение» коллектив не успокоить. Для него нужны взвешенные слова – такие, которые подобают руководителю.

Наверняка вы когда-нибудь слышали нечто подобное:

«Мы еще не занимались развитием бизнеса, но если приложим даже немного усилий, то соберем большой урожай».

«У нас еще нет аккаунта в соцсетях, но представьте, какой дополнительный трафик мы получим, если просто начнем писать о продукте в Twitter».

«Мы теряем связь с ушедшими клиентами, а следовало бы узнать, почему они уходят… Ну ничего, в интервью они сами нам всё расскажут».

Мы тоже раньше думали как авторы этих высказываний. Низко висящий плод по определению легко сорвать – стоит только протянуть руку. Ничего делать не надо!

Но со временем нам стало понятно: чем дальше от дерева находишься, тем вроде бы ниже висят его плоды. Подойдя поближе, понимаешь: на самом деле они высоко. Кажется, что их легко сорвать, только по одной простой причине: раньше вы не пытались сделать это!

Уверенность, что с новой задачей ничего не стоит справиться, говорит об отсутствии понимания того, на что вы нацелились. И в оценке объема работ, которыми вы раньше не занимались, можно ошибиться на несколько порядков.

А самое худшее – испытывать завышенные ожидания по отношению к новым сотрудникам и предполагать, что они быстро их оправдают. По сути, вы тем самым обрекаете новичков на ошибку.