Не сходите с ума на работе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Хенссон, Джейсон Фрайд cтр.№ 18

Заявляем со всей ответственностью: мы отвечали уже через две минуты. А то и вовсе через одну!

Почему бы и нет? Почему бы не максимально быстро? Слишком быстрых ответов не бывает, так ведь?

Не так.

Отвечать на сотни писем в день за одну-две минуты нерационально. Команда, у которой имелись все основания гордиться собой, переживала постоянный стресс. Некоторые огорчались, если тратили на ответ три минуты: ведь среднее время составляет две!

Вы только вообразите такое – расстройство из-за ответа клиенту за три минуты! Мы поставили невыполнимую цель «Слишком быстрых ответов не бывает», и этот авантюризм нам аукнулся. Мы настолько увлеклись гонкой, что забыли подумать: а надо ли?

Подумав, мы притормозили.

Клиентам быстрые отклики, без сомнения, пришлись по душе. Многие так нам и заявили. По правде говоря, они были в восторге. Но, как выяснилось, в такой же восторг их приводили ответы через пять минут, через 10 и даже через час. Поскольку они вообще не очень надеялись на ответ, по крайней мере не раньше, чем через день. Так что даже 15 минут их поражали. Надо было остановиться на «достаточно быстро», и это были 15 минут. Да и час тоже попадает в эту категорию.

Прекращение гонки открыло «клапан сброса избыточного давления» в команде. Люди успокоились. Появилось время подумать, помочь, написать обстоятельный ответ. Клиенты по-прежнему восторгались быстротой откликов – не такой, как раньше, но в нашей сфере все равно впечатляющей, – а сотрудники стали лучше работать без ненужной спешки.

Этого решения было не просто достаточно, а даже с избытком.

В любой сформировавшейся сфере есть свои фирменные методы. Лучший способ определения рыночной цены продукта, оценки эффективности работы сотрудников, контент-маркетинга, создания веб-сайта или приложения для миллионной аудитории пользователей… Хороших рекомендаций тьма-тьмущая.

При этом многие из них не только бесполезны, но и опасны. Эффективный метод для компании со штатом в 10 000 сотрудников редко работает для компании из 10 человек.

Да что там говорить, даже лучшие методы Basecamp, разработанные, когда нас было всего семеро, перестали быть действенными, когда нас стало 30. Мы часто попадали в эту ловушку: надеялись, что эффективные ранее механизмы будут работать всегда.

Разница не только в размере компаний – она во всем. Вы продаете услуги на условиях абонентской платы или продукт за разовую плату? Разрабатываете сногсшибательное приложение только для iPhone или сделаете версии для Android, интернета и электронной почты? Создаете компанию надолго или сразу планируете стратегию ухода? У вас сложившаяся команда или вы собираете новую? Подходы в каждом случае будут отличаться.

Есть много причин не доверять лучшим методам, но самая частая – советы обычно исходят от стороннего наблюдателя. «Десять лучших методов Apple для разработки продуктов». Автор работал в команде разработки продукта Apple? Нет. Он основывает свои выводы на собственных представлениях о том, как все происходит. Если лично вы этим не занимались, у вас нет права раздавать советы.

А некоторые «лучшие методы» являются попросту сказками. Никто не знает, откуда они берутся и почему им верят. Из-за убедительной подачи люди нисколько в них не сомневаются. Ведь их автор поумнее нас, так? И все последователи добились успеха, так? И если мы от них откажемся, то сами будем виноваты, так?

Как правило, далеко не так.

Что самое скверное, лучшие методы предполагают наличие простого ответа на любой вопрос. Якобы и альтернативы особой нет. Гоните прочь эти мысли! Выбор есть всегда.

Мы не утверждаем, что лучшие методы не представляют ценности. Они как страховочные колёса для велосипеда. Они не дадут упасть новичку, не умеющему держать равновесие. Но к каждому лучшему методу надо прилагать инструкцию по разумному использованию.

Вообще, «культуры спокойствия» не видать, пока не перестанешь без конца волноваться о том, какой лучший метод выбрать и насколько удается ему следовать. Ищите то, что подходит вам, и делайте так, как считаете нужным. Делайте собственные наработки. Какая разница, возьмет ли их на вооружение кто-то еще?

АВТОР МЕЖДУНАРОДНЫХ БЕСТСЕЛЛЕРОВ ПИСАТЕЛЬ ХАРУКИ МУРАКАМИ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ЛОЖИТСЯ СПАТЬ В ДЕВЯТЬ ВЕЧЕРА.

«Во что бы то ни стало!» Хорошо звучит, да? Трудно найти другие слова с подобной степенью воодушевления, страсти и амбиций. Это боевой клич акул бизнеса и военных генералов. Кто не захочет прослыть таким суперлидером?

Но вы же не строите наполеоновских планов? Скорее пытаетесь успеть в срок, произвольно выбранный тем, кто непосредственно к работе отношения не имеет. Или стремитесь к фантастической финансовой цели, которую никто из исполнителей не считает разумной.

«Во что бы то ни стало» – это айсберг. Обходите его подальше, иначе он потопит ваш корабль. Спросите Эдварда Смита, капитана «Титаника», отдавшего приказ во что бы то ни стало прибыть в Нью-Йорк в рекордно короткий срок. Чем эта спешка закончилась, всем известно.

Лозунг «во что бы то ни стало» перечеркивает разумные ожидания. Поэтому вам грозит серьезная недооценка всех трудностей на пути к цели.

«Во что бы то ни стало» не учитывает затраты времени, сил и средств. По-другому это называется «любой ценой». Если не контролировать издержки, они начнут расти.

Подумайте, готовы ли вы отказаться от всего, что придется забросить ради «во что бы то ни стало», на которое вы согласились?

Ведь это значит, что в среду в 10 вечера вы еще будете по уши заняты. И в четверг тоже. И в пятницу.

«Во что бы то ни стало» ведет к небрежной работе.

«Во что бы то ни стало» значит, что если вы откажетесь, начальник найдет другого, более безропотного.

Если вы не новичок в бизнесе, то, разумеется, знаете: «во что бы то ни стало» редко имеет под собой разумные обоснования. Разве что в экстренных случаях. Если, скажем, вы не можете выплатить зарплату. Или, предположим, бездействие сильно повредит вашей репутации. Но такие моменты возникают крайне редко, и их не стоит опасаться. Вот какая практика существует на этот счет в Basecamp. Вместо того чтобы бросать клич «Во что бы то ни стало!», мы думаем: «Какова цена?» Это повод для обсуждения. Мы можем обсудить стратегию, чем-то поступиться, где-то урезать, полностью изменить подход или вообще решить, что игра не стоит свеч. Вопросы помогают найти варианты, а приказы их уничтожают.

Лайфхаки тайм-менеджмента, жизни, сна и работы. Все они отражают стремление втиснуть в сутки больше часов. Изменить ежедневный график, чтобы высвободить больше времени для работы, – это не проблема. Слишком много дел – вот где корень зла!