Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - читать онлайн книгу. Автор: Александр Фридман cтр.№ 62

• Наказание выполняется в четыре этапа. Для каждого этапа нужно выбирать цели и придерживаться их, придерживаться твердо, но не догматично. Не позволяйте себе отклониться от цели и методик, не позволяйте подчиненному сбить себя, но всегда будьте готовы изменить цель, если увидите в том объективную необходимость.

• Чем лучше вы понимаете суть этапов, а также их цели и средства достижения, тем больше у вас шансов правильно провести всю процедуру наказания и выиграть схватку за человека.

• Помните, что неприятные эмоции подчиненного — не цель, а средство. Он должен и хорошо запомнить процедуру наказания и не желать ее повторения, предпочитая выбрать «путь исправления». В конечном итоге подчиненный всегда сам выбирает свой путь.

• Качество наказания зависит от качества исполнения каждого из этапов.

• В жизни этапы не разделены так четко, как в книге. Кроме того, ситуация может потребовать с этапа фиксации вернуться на этап захвата; возможно, вам придется неоднократно делать такие петли. Четко выдерживайте роль и помните о целях, не позволяйте себе проявлять нетерпение.

Широкий диапазон хорошо отработанных и регулярно используемых управленческих приемов, в том числе методика смены режимов «лидерского светофора», наверняка послужит хорошей профилактикой откровенного неповиновения, проявленного публично. Но вовсе исключать возможность возникновения такой ситуации нельзя — даже по мере роста нашего мастерства. Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только проводить профилактику открытого неповиновения, но и погасить его при необходимости. Открытое неповиновение, по сути, является вызовом вам и вашей власти над «территорией»; его формы могут быть самыми разными, но у них есть нечто общее: поведение подчиненного резко нарушает писанные и неписанные каноны общения, а сам подчиненный демонстрирует откровенное неуважение к вам.

Ваша цель: в кратчайшие сроки и, по возможности, минимальными средствами пресечь действия подчиненного, при этом минимизация времени пресечения важнее минимизации средств. Подавить — конечно, не в прямом смысле, как подавили морских свинок в сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» (я вовсе не призываю вас к использованию физической силы и подручных предметов), но подавить волю подчиненного, чтобы он прекратил безобразия.

Вызов нельзя игнорировать, но нельзя и вступать в затяжной поединок. Китайская поговорка рекомендует нам: «Не нужно лаять на бешеную собаку». Вопрос должен быть решен практически мгновенно.

Но подавление ни в коем случае не должно перейти в наказание. Вспомним: целью наказания является долгосрочное изменение модели поведения, и проводится наказание при встрече один на один, а пресечение предполагает простое прекращение неповиновения здесь и сейчас, без учета его последствий для модели поведения сотрудника в перспективе. Слабое понимание разницы в целях неизбежно приводит и к неправильному выбору средств.

Подчиненные обычно бросают руководителю вызов во время совещания или в тот момент, когда он находится среди сотрудников по какому-нибудь иному поводу.

Невозможно дать рецепты на все случаи жизни, поэтому я перечислю 7 эффективных базовых приемов, расположив их в порядке увеличения жесткости воздействия на бунтаря.

1. Игнорирование. Вы не обращаете внимания на поведение подчиненного, а продолжаете то, что делали — почти как в школе, когда учитель намеренно не реагирует на шалости ученика, и тот через некоторое время успокаивается.

2. «Ударная» пауза. Вы прекращаете свои действия и останавливаетесь (например, молчите) до тех пор, пока бунтарь не прекратит вести себя вызывающе. Если вы не уверены, что сможете выиграть «дуэль взглядов», не стоит и вступать в этот поединок. Взгляд можно направить на лоб, ухо, подбородок или (что я уже рекомендовал ранее) на воображаемую точку за головой сотрудника.

3. Невербальная «связка». Вы не спеша сокращаете дистанцию примерно до 1 метра, выдвигаете правую руку ладонью к лицу сотрудника в останавливающем жесте, устанавливаете с ним контакт глаз и медленно киваете головой. Такой ход заставляет человека замолчать уже на стадии вашего приближения, а потом уже лишь оторопело следить за вашими действиями. Проделав все это, вы поворачиваетесь и сразу продолжаете то действие, которое было прервано. Когда я показываю этот прием на семинарах, всегда находятся оппоненты, утверждающие, что «так нельзя». А почему? Вы не нарушили ни одного из правил приличия. Хотите сказать, что так обычно себя не ведут? Согласен. Но почему так нельзя? И еще один нюанс. Мне 57 лет, рост 185 сантиметров, вес 81 килограмм. Но этот прием после моего обучения успешно применяли люди любой комплекции, в том числе женщины в возрасте 20 лет отнюдь не богатырского телосложения.

4. Мягкое урезонивание. Вы говорите отеческим (материнским) тоном из субличности Заботливого родителя:

Александр Семёнович, ну что же вы, право... Нехорошо. После чего продолжаете свои действия.

5. «Желтая карточка». Вы применяете прием «перефразирование», используя тему, поднятую собеседником, но пересказывая суть вопроса в нарочито культурной форме, создавая резкий контраст с речью бунтаря. При этом интонацией и голосом, наоборот, создаете неприятное впечатление. Возникает дополнительный контраст между изысканностью выбранной формы и буквально «режущим» острыми кромками оформлением речи. Допустим, сотрудник вдруг заорал «А почему это я должен разгребать чужое дерьмо?» Ваша реакция может быть такой:

Александр Семёнович, если я правильно понимаю, то вы просите меня более подробно разъяснить логику принятия такого решения?

В ответ, как правило, вы получаете подтверждение вашего предположения, но высказанное уже гораздо более спокойным тоном. Можно начать и не с предложенного варианта, а с уже рассмотренного принципа «Мягко с человеком — жестко с проблемой», однако в ситуации вызова мягкая форма может и не сработать. Решать вам.

6. Рассказ-притча. Не обращая внимания на бунтаря и обращаясь к окружающим вас сотрудникам, вы говорите:

Знаете, для меня, несмотря на вроде бы достаточный жизненный опыт, остается загадкой, почему умные люди иногда себя ведут как полные идиоты.

После чего поворачиваетесь к бунтарю и произносите:

Александр Семёнович, простите меня, пожалуйста, но я не расслышал вашего вопроса. Могу ли я попросить вас его повторить?

Далее действуете по ситуации.

7. Черная риторика. Вы обращаетесь к бунтарю, устанавливаете контакт глаз и говорите: