Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов | Александр Фридман | страница 55 | LoveRead.ec

10. Если ответ собеседника выглядит очевидным уходом от темы или ее «забалтыванием», не стесняйтесь прервать его — будьте хозяином территории. Эту роль не нужно выпячивать или подчеркивать, но и забывать о ней не следует. Прервать на первый раз можно мягко — например, так: Александр Семёнович, простите, что прерываю вас, но не могли бы вы разъяснить, как ваш ответ связан с моим вопросом?

Кстати, «растекаться мыслию по древу» могут не только люди злонамеренные, но и те, кто не очень хорошо умеет выразить свою мысль. А последних нужно не подстегивать, а наоборот, поддерживать активным слушанием и уточняющими, а не пресекающими вопросами. Важно поддерживать разумный баланс между модерацией беседы и стремлением жестко загнать человека в рамки вопроса. Ведь вопрос может быть и не точным, а рассказ собеседника как раз покажет ситуацию в правильном ракурсе — об этом тоже не следует забывать, потому я и рекомендую не торопиться с жесткими реакциями.

Информация к размышлению. На семинарах меня часто спрашивают: «А что делать, если сотрудник не отвечает на вопрос?» Чаще всего причиной тому бывает нарушение одного или нескольких правил с первого по восьмое. Если придерживаться их, то собеседник с высокой вероятностью ответит, ну а если он этого не сделает, то у вас есть правила 9 и 10. В качестве дополнительной подготовки рекомендую изучить способы использования различных типов вопросов (в первую очередь открытых и закрытых), а также методику СПИН Нила Рэкхема, о которой много написано.

Возвращаемся к этапу захвата. Мы продолжаем его до тех пор, пока и ситуация не станет абсолютно понятной, и мы не будем понимать возможные причины проступка. Я бы не рассчитывал на то, что эти причины вам выложат «на блюдечке», но в процессе анализа ответов и сопоставления их со списком базовых ситуаций из главы 5, которые могут способствовать совершению проступков, будет ясно, что, скорее всего, произошло и какая причина или причины повлияли на нарушение. Кроме того, на основании полученной информации может возникнуть необходимость скорректировать те цели, которые мы намечали на этапе подготовки в качестве результата наказания. Давайте вспомним, что мы никогда не получим информацию, достоверную на 100 процентов, и потому ответственность за ее трактовку и предположения берем на себя, иначе всегда будем вынуждены избегать наказания, прикрываясь ложной в данном случае презумпцией невиновности. Я рекомендую решительнее использовать такой подход: если что-то похоже на кошку, мяукает, как кошка и ведет себя, как кошка, то, скорее всего, это именно кошка. Допускать же, что это разумное существо из системы звезды Альдебаран, было бы лишней сущностью. Но давайте оставим такие ситуации за пределами оперативного управления.

Этап №3: экзекуция

Мы переходим к этому этапу, если убедились в виновности подчиненного. Название для него я выбрал не случайно. В процессе захвата мы должны были обеспечивать режим максимально уместного психологического комфорта, что было необходимо как для качественного получения информации, так и для справедливого отношения к сотруднику, виновность которого на том этапе еще не была установлена. В английском языке руководителя, занимающего верхнюю позицию в корпоративной иерархии, принято называть chief executive officer (сокращенно — CEO), а одним из значений слова execution является именно «экзекуция» — приведение в исполнение приговора или решения, казнь. Примечательная игра слов! Теперь мы, продолжая обеспечивать результаты, намеченные при выполнении этапа подготовки, должны позаботиться не только о том, чтобы подчиненный пришел к нужным нам выводам, но и испытал должное количество негативных эмоций в качестве «платы» за свой проступок. Здесь не должно быть никаких иллюзий и недомолвок; для правильного исполнения наказания мы должны предельно ясно понимать суть процесса: мы будем намеренно причинять подчиненному боль. Но негативные эмоции являются не самоцелью, а «якорем», который должен обеспечить понимание сотрудником того, «что такое хорошо и что такое плохо», и удерживать его от повторения привычной ранее модели поведения. Впрочем, уровень негатива не должен быть чрезмерным: если мы перегнем палку, то выделение гормона кортизола просто заблокирует сотруднику его «аналитический блок», и нам придется иметь дело уже с «человеком неразумным», что точно не доставит удовольствия и не принесет пользы.

Подчиненный должен испытать чувство вины. Остановимся на этом вопросе. В японской культуре существует понятие «хансей». Это слово можно перевести как «самоанализ», но понятие гораздо глубже: оно означает, в частности, готовность человека открыто признать свои недостатки — как минимум недостаточность своих навыков или квалификации, если не говорить о деструктивных привычках или изъянах характера. Кстати, признать свои недостатки может только сильный духом, слабый же на это никогда не согласится. Но готовность к хансей может стать одним из шагов по развитию характера. Предполагается, что совершивший проступок должен проанализировать свое поведение, осознать вину, переосмыслить свои подходы, разработать план изменений и поделиться сделанными выводами. Насколько мне известно, обычай этот есть только в Японии, во всех остальных странах его нужно прививать. Итак, формируем логическую цепочку: проступок — вина — стыд — раскаяние — готовность к изменениям — план действий — выполнение плана (о двух завершающих звеньях мы будем говорить уже при изучении следующего, четвертого этапа). Я не предлагаю копировать японцев, так как подходы опираются на менталитет; заниматься сравнительным анализом японского и «нашего» менталитетов я тоже не вижу необходимости. Мы просто обсудим, как это делать у нас.

Учтите, что на этом этапе борьба может стать предельно острой — в том числе и потому, что у кас не очень-то принято открыто говорить о своих мотивах и действиях, и, скорее всего, подчиненный будет отбиваться «до последнего патрона». Вектор вашей работы: сопоставление фактов и информации, полученной в процессе захвата (а также, возможно, из других источников), с нужными элементами действующей системы координат. Ведь речь идет о проступке, а это значит, что было нарушение чего-то: определений, принципов или правил, а, может быть, и того, и другого, и третьего. И мы должны показать это подчиненному.

На этом этапе мы снова будем работать вопросами — например, подобного рода:

Если я правильно понял, то вы говорили, что (упоминаем выясненный факт).

А как это совмещается с (называем правило)?

Или:

Вы говорили о том, что (называем факт), а как было бы правильно поступить с точки зрения интересов дела и ваших возможностей?

Информация к размышлению. Работать нужно именно вопросами. Ваша задача — показать человеку ситуацию во всех деталях и под правильным углом зрения, повернуть его лицом к зеркалу, чего ему совершенно не хочется, поэтому, скорее всего, он будет крутиться как уж на сковородке. Надо учитывать, что в подобной ситуации (ее называют когнитивным диссонансом, подразумевая под этим состояние психического дискомфорта, вызванное столкновением конфликтующих представлений или ценностей в сознании человека) психика человека склонна восстанавливать так называемую когнитивную согласованность — например, в нужный момент представить ситуацию так, чтобы мы могли спокойно поступить как нам хочется, не испытывая угрызений совести. Я называю это явление «когнитивным калейдоскопом» — наше сознание чутко улавливает самые потаенные, но истинные желания, мгновенно вытаскивает на поверхность сознания то, чего нам больше всего хочется, и тут же показывает нам картинку-ситуацию в нужном ракурсе. Пример: вы собирались выйти утром на пробежку, но, как только зазвонил будильник, мозг тут же подкинул идею о том, что сегодня понедельник, потому что вам очень не хотелось вставать; зачастую возникает сразу несколько причин, по которым сегодня можно не бегать, чтобы было из чего выбирать.