Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов | Александр Фридман | страница 21 | LoveRead.ec

Информация к размышлению. Если сотрудник не получил результат и своевременно не проинформировал руководителя о препятствиях, то наказать его нужно не за отсутствие самого результата — может быть, сотрудник как раз и не виноват в этом, — а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он виноват. В регулярном менеджменте нам нужен результат, полученный согласованными методами и ресурсами, а не героизм и подвиги. Но часто наказывают именно за невыполнение, а все попытки сотрудника указать на объективные причины отбивают уже знакомыми нам бессмысленными фразами вроде «Должен был сделать».

Не умножай сущности. Расхожая поговорка гласит: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте — наоборот: «Все, что не разрешено, запрещено». Если полномочия не делегированы, то их нет. Это избавляет от необходимости писать огромное количество запретов, которые были бы призваны закрыть пути для всевозможных истолкований. Есть поручение и полномочия? Действуешь. Нет? Предлагаешь и запрашиваешь (вспоминаем разницу между инициативой и самоуправством).

Информация к размышлению. Возможно, вы сталкивалисьс ситуацией, когда подчиненный делал совсем не то, что вы с ним оговаривали, а объяснял свои действия примерно так: «Да, мы договаривались так, но я решил, что... И вы же мне не запрещали этого...» И даже не очень понятно, как реагировать на это. Вам и в голову не могло прийти это запретить. Человек вроде бы инициативу проявил... Но недаром существует поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой». При этом у вас остается ощущение какой-то неправильности, но как это сформулировать? Теперь вы сможете это сделать и сами будете лучше понимать, что правильно, а что нет, и сотрудников проинформируете о своей точке зрения.

Ложь — смертный грех. Понимаю, что эта заповедь звучит излишне претенциозно. Возможно, у вас возникнет вопрос: неужели я надеюсь сделать людей честными? Отвечаю: и в мыслях не было. Я не буду пытаться делать людей честными, но готов показать им крайнюю невыгодность лжи. Будете лгать? Попадетесь. Не в первый раз, так во второй или в третий. Попадетесь — накажу. Для выявления лжи у вас есть компетенция «контроль», навыки анализа фактов и жизненный опыт. Ложью же мы, вслед за блаженным Августином, будем называть любую попытку создать превратное представление о реальности: дезинформацию, необоснованное суждение, попытки «напустить туману» или навести «тень на плетень», выдать домысел или рассуждение за неоспоримый факт, попытки скрыть то, что было известно, но о чем напрямую не спрашивали. Правда, и вам придется предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Я не предлагаю вам быть абсолютно откровенным во всем: никто не отменял ни конфиденциальности, ни безопасности, ни этики. Но не нужно врать в процессе управления сотрудниками, этого будет вполне достаточно для нужного всем примера отношения ко лжи.

Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить. Регулярный менеджмент обеспечивает высокую отдачу от человеческого потенциала благодаря оптимальному включению сотрудников в процессы выработки решений. Как обеспечить точную работу системы корпоративного управления при одновременном сохранении ее гибкости? Благодаря сформулированному выше принципу. Сотруднику кажется, что какой-то регламент мешает работе? Он как минимум информирует об этом руководителя или вносит предложение об изменении или отмене регламента. То же касается любых элементов: сроков, бюджета, полномочий, штатного расписания, функционала, оклада и т.п. Сотрудник приходит к руководителю с информацией о нестыковке или с предложением. Означает ли это, что руководитель обязательно согласится с ним? Нет. Но сотрудник должен быть уверен в том, что его информация будет принята и проанализирована. И если руководитель с ним и не согласится — а бывает так, что кажущееся подчиненному неправильное на самом деле правильно, — то обязательно разъяснит ситуацию и покажет реальный выход из кажущегося тупика.

Информация к размышлению. Такой принцип обеспечивает одновременно и точность, и гибкость. Мы не требуем слепого подчинения, но требуем сознательной дисциплины. И готовы обсудить любые нестыковки, но — «до», а не «после» или «вместо». У нас ведь есть и принцип «Уперся — сообщи». Сначала что-то кажется бесспорным, потом возникают вопросы или сомнения. Отлично. Вступай в игру, у сотрудника всегда есть правильный способ активного и осознанного участия в процессе. У него нет права на нарушение. Но: для того, чтобы такой принцип действительно работал, руководитель обязан настроить принципы взаимодействия с подчиненными. Сотрудник должен понимать, как именно он может связываться с руководителем в двух режимах: штатном и срочном. Это должна быть встреча, электронная почта, телефон или что-то еще? Каналы связи должны быть понятны, и они должны работать. То, о чем я только что говорил, кажется абсолютно естественным, но, к сожалению, оказывается хорошо организованным очень редко. И сотрудник, потыкавшись в различные каналы и не получив нужной реакции в необходимые сроки, либо просто ничего не делает, либо вынужденно занимается самоуправством. Правда, потом его могут наказать за то, что «не достучался». А все попытки сотрудника описать свои действия отметаются репликами вроде «Должен был проявить настойчивость, это бизнес!» Ну и, наконец, не менее важно, чтобы руководитель адекватно и конструктивно реагировал на обращение сотрудника.

Мы часто хотим, чтобы сотрудники «думали», но не всегда готовы правильно организовать рабочее взаимодействие. Сотрудники не должны проходить «квест», чтобы доказать свою лояльность. Система координат руководителя помогает сотруднику выбрать правильный образ действий, а система корпоративного управления поддерживает этот выбор технологически.

Информация к размышлению. Хочу подчеркнуть, что я перечислил базовые определения и принципы, полезные в любой компании. Их нужно дорабатывать «по месту».

Поделюсь с вами еще парой своих личных «установок».

Забыл — значит не зафиксировал.

С тех пор, как человечество изобрело письменность, слово «забыл» я считаю издевательством. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию и договоренность на любом уместном для этого носителе, будь то блокнот, диктофон, записная книжка в телефоне или веревка с завязанными на ней узелками в соответствии с принципами узелкового письма индейцев майя. Я достаточно демократичен, чтобы не навязывать подчиненным методы фиксирования информации, но если сотрудник на должности менеджера и выше нуждается в консультации по этому вопросу, то для меня это будет одним из признаков профессиональной непригодности. Именно сотрудник отвечает за качественное отображение сообщенной ему информации. Я же как руководитель отвечаю за ее донесение до сотрудника. Из-за того, что в компании нет этого немудреного правила, многие заводят практику письменного делегирования через электронную почту и прочие специализированные программы, в основе которой лежит принципиально неверная идея «Ну всё, теперь не отвертятся». Все это отнюдь не повышает исполнительской дисциплины. Во-первых, сложные задания долго писать, что отнимает у руководителя время. Поэтому я рекомендую письменно делегировать только простые задания, которые можно уложить в 200 знаков. Во-вторых, у сотрудника есть возможность «утопить» поручение в потоке встречных и уточняющих вопросов. В-третьих, даже в случае письменной постановки задачи сотрудник всегда может отвертеться через «не понял». Я ничего не имею против ERР- систем, но внедрять их лишь для устранения низкой исполнительской дисциплины мне кажется сильно неправильным.