Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 64

Стив понимал также и важность личного удовлетворения каждого из сотрудников от создания по-настоящему великого продукта. Чем талантливее сотрудник — а в окружении Стива все так или иначе были талантливы, — тем важнее для него это чувство. «Ты должен понимать, что решение той или иной задачи может потребовать значительного времени. Ты не можешь рассчитывать, что это произойдет уже завтра, — сказал мне однажды Теваньян. — Ты должен набраться терпения и ждать два, а может, три года, прежде чем обернуться назад и с удовлетворением сказать: мы добились результата! Если ты не веришь в успех, ты пропал. Потому что на пути тебя всегда поджидают большие трудности. Вокруг всегда хватает доброхотов, которые предрекают тебе неудачу, предупреждают, что на этот раз план не сработает. Которые твердят, что все неправильно. Которые находят миллион ошибок в твоих действиях. Ты должен просто знать: если ты стиснешь зубы и будешь продолжать работать, все в конце концов получится». И если бы спасение Apple было единственным свершением Джобса, в глазах членов своей команды он все равно остался бы великим человеком.

«Он ценил нас, — говорит Рубинштейн. — И это делало его великим менеджером, особенно в те моменты, когда что-нибудь шло не так. Несмотря на трудности, работа в Apple в конце 90-х была нам в удовольствие, потому что мы были вместе».

«Когда становилось особенно трудно, — добавляет Ави, — Стив обычно еще раз обдумывал все принятые им решения. Он тщательно оценивал их возможные последствия».

Хотя Джобс никогда не колебался, излагая свое мнение, иногда его раздраженный тон доводил членов его команды до белого каления. Порой он задерживал важные проекты, бесконечно споря о таких мелких деталях, как разъемы для клавиатуры или мыши. Вспоминает Майк Слейд (после недолгой работы в NeXT в качестве директора по маркетингу он вернулся в 1998 году в Apple в качестве консультанта Стива): «Некоторые изображают Стива эдаким Микеланджело бизнеса. На самом деле он больше походил на старомодного скрягу-купца, который постоянно канючит: “Может, сбросишь еще пять центов?”»

Действительно, его скрупулезное внимание к текущим вопросам порой граничило с занудством. И он построил свое расписание так, чтобы добиться того же самого от всех своих ключевых заместителей. Каждый понедельник в девять часов утра он собирал старших должностных лиц (executive team, или ЕТ) на совещание, проходившее в конференц-зале в первом корпусе штаб-квартиры Apple. Присутствие каждого члена команды было обязательным. Держа перед собой повестку дня очередного совещания, которую он обычно сам составлял и раздавал присутствующим, Стив расхаживал вокруг большого стола. От каждого участника совещания требовалась готовность с ходу ответить на любой вопрос Джобса в сфере своей ответственности. Для некоторых, например тогдашнего директора по финансам Фреда Андерсона и главного юриста компании Нэнси Хайнен, эти встречи со Стивом по понедельникам были единственными за всю неделю. Другие ожидали жестких продолжений разговора в ближайшие дни. Джобс изрядно «прессовал» своих коллег, не особенно обращая внимание на прошлые заслуги. Эд Кэтмелл описывал: «Для Стива прошлое имело значение, но все же это было не более чем прошлое. Он всегда задавал вопрос: “Что нам нужно сделать, чтобы двигаться вперед?”»

Поэтому реплика «Это ерунда!» была для Стива такой же обычной реакцией на слова участников совещания, как острый вопрос или содержательная дискуссия. Он всегда хотел точных и кратких ответов и не любил красивостей. «Желание приукрасить продиктовано страхом, что тебя сочтут идиотом. Таким образом, это просто демонстрация пустого самолюбия», — объясняет Джони Айв, сухо и четко выражающий свои мысли британец с мускулатурой боксера и привычкой горбиться за столом, склоняясь к собеседнику. В должности вице-президента по дизайну Айв получал от Стива так же много критических замечаний, как и другие. «Тот, кто действительно любит свою работу, конкретно говорит о делах. Таким был Стив, — считает Айв. — Поэтому он мог позволить себе сказать: “Это ерунда!” Но на другой день или через день он чаще всего подходил к тебе со словами: “Я много думал над тем, что ты мне показал, и нахожу это в конечном счете очень интересным. Давай поговорим об этом еще”».

Сам Стив так объяснял свои взаимоотношения с соратниками: «Ты нанимаешь людей, которые лучше тебя разбираются в определенных вещах. Поэтому ты должен быть уверен, что, когда ты неправ, они скажут тебе об этом. В руководстве компаний Apple и Pixar люди всегда спорят друг с другом. В Pixar никто не скрывает от других своих мыслей. В этой компании люди прямо высказывают то, что думают. Теперь то же самое начинает происходить и в Apple». Ближний круг Стива понимал, что в самой резкой критике Джобса нет ничего личного. Все они научились, как выразилась Сьюзен Барнс ^[23], «продираться сквозь крики Стива до истинной причины». Именно этого он ожидал от своих сотрудников. Еще он ждал от них возражений в тех случаях, когда был неправ. «Я боролся с ним в течение шестнадцати лет, — вспоминает Рубинштейн. — Дело доходило почти до смешного. Я помню одно рождественское утро: мы орем друг на друга по телефону, а наши родные с обоих концов уговаривают нас: “Хватит вам, бросьте эти чертовы телефоны, пора ехать”. Он все время кричал то по одному поводу, то по-другому. Однажды мы с ним сцепились не на шутку. Я стою, по-моему, в супермаркете Target в Купертино с тележкой, наполненной туалетной бумагой и всякой всячиной, и что есть мочи ору по телефону. Представля­ете? Так мы со Стивом вели наши дела. Я сам вырос в Нью-Йорке. Моя семья — копия семей, населяющих фильмы Вуди Аллена. Помните ту сцену из картины Annie Hall, когда они все висят вниз головами на американской горке? Это точно про мою семью. Потому я не боялся постоянных стычек. Может быть, по этой причине мы так успешно работали со Стивом».

С расстояния в 1300 километров севернее по тихоокеанскому побережью за усилиями Apple по выживанию с интересом наблюдал Билл Гейтс. Когда-то он помог этой компании, вложив в нее 150 миллионов долларов и пообещав предоставить программное обеспечение для компьютеров Мас. «В то время Apple начала превращаться в гораздо более зрелую компанию по сравнению с тем, какой она была раньше, — замечает Гейтс. — В прежней Apple или в NeXT все разбегались кто куда, как только Стив приходил в бешенство. Однако те, что стояли у руля в новой Apple, наоборот, проявляли центробежные тенденции. Когда Стив нападал на одного из них с криком: «Твоя работа — кошмар, а сам ты — идиот!» — именно команда решала, что делать дальше. Они могли пойти к Стиву и сказать ему: «Послушай, он из тех, кто может работать! Не так-то много людей приближаются по своим способностям к этому парню. Так что пойди извинись перед ним». И Стив шел и извинялся, хотя его жесткость по-прежнему была невероятной».

«Это была действительно ударная команда, которая прошла огонь и воду. Их привязали друг к другу тяжелые годы, — продолжает Гейтс и вдруг переходит на настоящее время. — Я имею в виду, что можно указать на любого из них и сказать: “Ты заработал свои деньги, и ты, и ты тоже”. У этой команды нет слабостей. Точно так же как нет у них ни поддержки сзади, ни альтернативы впереди. Есть только одна эта команда, и больше ничего».