Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 39

Даже для самого опытного стратега делового мира было бы непросто превратить Pixar в самостоятельный технологический бизнес. Стив Джобс в конце 1980-х был далеко не самым опытным бизнесменом. Его идеи по развитию Pixar оказывались в основном бесполезными. Вот лишь один пример: Стив решил, что компании следует включить в сферу своих коммерческих интересов госпитали, поскольку они нуждаются в высококачественных изображениях (в частности, рентгенограммах). Компания направила множество своих продавцов на покорение медицинского мира и даже установила контакт с компанией Philips, готовой предоставить для этих целей собственную торговую сеть. Однако устройство под названием Pixar Image Computer стоило огромных денег (135 тысяч долларов) — и даже при этой цене ему требовалась связь с высокопроизводительной рабочей станцией Sun, которая сама стоила около 35 тысяч долларов (в то время NeXT еще не занималась продажами своих рабочих станций). Основным клиентом Pixar была Disney, купившая довольно много таких устройств, а также имевшееся у Pixar приложение под названием CAPS, позволявшее гиганту анимационного мира управлять запасами эскизов, сделанных аниматорами. Хотя Disney была довольна технологией, для других, менее экзотических субъектов рынка высокопроизводительная система Pixar, очевидно, оказалась слишком дорогостоящей и сложной.

Элви Рэй Смит, один из основателей Pixar, столь же упрямый, как и Джобс, не скрывал своего презрения ко многим из сумасбродных идей последнего. Необходимость выслушивать откровения босса по поводу той или иной отличной стратегии постепенно лишала его терпения. Их отношения неминуемо пришли к печальному концу. Подобно двум подросткам — «альфа-самцам» на игровой площадке, они как-то раз принялись бороться за право использовать доску для записей в ходе заседания правления. Дело закончилось совсем уж идиотской перебранкой. Хотя Стив чуть позже попытался извиниться перед Смитом, сам Смит посчитал, что с него хватит. Вскоре после этого он покинул компанию, чтобы начать собственный бизнес, а со временем занялся исследованиями для Microsoft.

Pixar также продавала профессиональное приложение под названием RenderMan, позволявшее аниматорам применять текстуры и цвета к поверхностям трехмерных объектов, созданных компьютером, с достаточно высоким уровнем яркости и разрешения. Такие объекты затем комбинировались с обычными кадрами из фильмов. Как и все остальное, что выходило из стен Pixar, это была прекрасная программа. Специалисты Стивена Спилберга использовали RenderMan (на рабочих станциях Silicon Graphics) для создания чешуйчатой кожи и зубов цвета слоновой кости у страшных динозавров в фильме «Парк Юрского периода». Приложение RenderMan сыграло ключевую роль для завоевания интересного рынка трехмерной компьютерной графики. Программа позволила значительно улучшить такие фильмы, как «Бездна», «Терминатор II» и «Чужой III», а также мультфильмы студии Disney «Аладдин», «Красавица и Чудовище» и «Король-Лев». Pixar даже выпустила версию, способную работать на компьютерах Macintosh. Однако, каким бы крутым ни было это приложение, оно не помогало Pixar обрести должную устойчивость.

* * *

К 1990 году для существования группы в качестве бизнес-структуры оставалось крайне мало причин. Стив Джобс был кем угодно, но не магнатом. Акции, проданные им после ухода из Apple, стоили 70 миллионов долларов, и он произвел несколько успешных инвестиций. Однако после нескольких лет финансирования Pixar и NeXT от его некогда большого состояния остались лишь крохи. Доходы Pixar не росли, и Стив выписывал один чек за другим в попытках сохранить компанию на плаву. Закрытие этого дорогостоящего побочного проекта казалось в высшей степени оправданным и неминуемым. Однако Стив продолжал настаивать на своем.

Для этого у него были свои достаточно неординарные мотивы. Вполне понятно, что он отчаянно сопротивлялся признанию еще одного поражения. После бесславного ухода из Apple и в отсутствие сколько-нибудь значимого успеха NeXT Стив во многом поддерживал свою репутацию баснями о новых будущих высотах — баснями, которые на самом деле ничем не подкреплялись. Они делились на два вида. Первый — пророчества о том, что «ждет нас за следующим углом», — неминуемом появлении чего-то невероятно великого, типа первого компьютера NeXTcube производства NeXT. Второй — истории «со знаком качества», повествующие о привлечении на свою сторону какого-то влиятельного лица, покупке компьютера или программы какой-нибудь заметной компанией либо, как в случае Pixar, о получении награды за прекрасную графику.

Однако никакие PR-акции сами по себе не могли вечно противостоять реальности, и о Стиве Джобсе начали все чаще поговаривать как о неудачнике, закрывая глаза на его прежние успехи. Закрытие Pixar лишь ускорило бы этот процесс. У Джобса физически не поднималась рука прибавить к своим провалам еще один. «Как-то Стив сказал нам, что, основывая NeXT, он не хотел ничего никому доказывать, — вспоминает Кэтмелл. — Сейчас я ни на секунду не верю этим словам. Мы знали, что, создавая NeXT, он ставил на карту все. Мы же были всего лишь ставкой, которую он решил сделать, поддавшись азарту. По его словам, мы оказались настолько интересной ставкой, что он решил нами и ограничиться».

Основная причина, по которой Стив решил сохранить Pixar в живых, состояла в том, что, несмотря на чудовищные финансовые потери, он не переставал верить в эту крошечную группу гениев. Да, их бизнес не выказывал никаких признаков развития, однако Стив, как и прежде, глубоко уважал Кэтмелла и Лассетера. В Кэтмелле он ценил и управленческую мудрость. Лассетер же принадлежал к числу редких гениев, способных разукрасить яркими красками жизнь тех, кому посчастливилось иметь с ним дело.

«Стив общался в основном с Эдом, — вспоминает Лассетер, — поскольку они занимались бизнесом, а я служил обычным аниматором, работавшим в другом здании. Мое первое знакомство со Стивом состоялось на SIGGRAPH в 1986 году. Дело было в Далласе, в начале августа, более жаркого, чем обычно. Показ фильмов на SIGGRAPH напоминал скорее рок-концерт. Люди выстраивались в очереди за шесть часов до начала. Толпа сходила с ума. Стив и его подружка подошли ко мне, и он жалобно спросил: “Послушай, Джон, нам и правда нужно стоять в этой очереди?” Я еле-еле пробился к охране и наплел им какую-то историю о том, почему нам так важны Джобс и его подружка. Охранники пропустили нас внутрь за мгновение до того, как в зал хлынула толпа.

До этого момента высшим проявлением признания успеха Стива было прийти в университет и увидеть, что лаборатория заставлена его компьютерами. На сей раз все было иначе. Мы чувствовали себя на огромном стадионном рок-концерте.

Шоу продолжается, и люди начинают сходить с ума — например, от хрустальных шаров, прыгающих по экрану. Это были просто технические трюки без какого-либо сюжета. А затем внезапно на экране начинает скакать наша маленькая лампа, Люксо-младший. Фильм занимает всего около полутора минут, однако люди бешено аплодируют, даже не дождавшись его окончания. Этот момент часто вспоминается мне как крайне важный в истории компьютерной графики, поскольку впервые трехмерная компьютерная анимация представила зрителям собственную сюжетную историю и персонажей, а не просто развлекала их компьютерными спецэффектами. По окончании нашего “микрофильма” аплодисменты переросли в овацию. Собравшиеся аплодировали стоя. Они понимали, что присутствуют при рождении чего-то совершенно нового.