Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 31

Это технологическое чудо было спроектировано целой армией инженеров высочайшей квалификации — в то время производственный отдел NeXT насчитывал большее число специалистов с докторской степенью, чем программистский. Роботы должны были справляться со всеми «ювелирными» задачами (в том числе сборочными, которыми при сборке Apple I Воз и Джобс занимались самостоятельно). Они размещали чипы на печатных платах, припаивали компоненты на нужные места, а затем тестировали получившийся продукт, дабы убедиться, что все в порядке. Человек включался в процесс лишь на этапе окончательной проверки, а также сборки и вставки плат в соответствующие слоты внутри магниевого куба.

Стив был прав — фабрика служила образцом современного производства даже по самым взыскательным меркам. Наш поход состоялся в то самое время, когда японские компании успешно выдавливали большинство американских компаний из бизнеса по производству полупроводников. Джобс надеялся, что его новенькая фабрика вернет миру былой престиж, утерянный его соотечественниками. Кроме того, его детище как бы направляло всем сотрудникам NeXT негласный сигнал: нацельтесь на совершенство — и ваши результаты превзойдут самые смелые мечты.

Прекрасный принцип, не так ли? Однако он совершенно не оправдывал огромных расходов на строительство великолепной фабрики, которая должна была производить компьютеры, еще не имевшие никакого спроса. Стив мог легко отдать производство на аутсорсинг; к концу 1980-х годов компьютерная отрасль разрослась настолько, что в Кремниевой долине уже появился целый ряд контрактных производителей, способных выполнить самые изощренные требования заказчика (причем со значительно меньшими издержками). При всей своей красоте, великолепном ландшафте при входе, при всех идеально сконструированных сборочных конвейерах фабрика NeXT оказалась провальной. Можно было забыть о производстве 600 компьютеров в день — фабрике так никогда и не пришлось производить более 600 машин в месяц!

* * *

В своих проектах Стив постоянно забывал учитывать так называ­емую цену вопроса. Он не умел проводить различия между желаемым и жизненно важным — а ведь это умение критически важно для руководителя растущей компании.

К примеру, он достаточно быстро решил, что компьютер NeXT должен иметь оптический диск для хранения информации, а не стандартный жесткий диск. У оптического диска имелось два огромных преимущества — он был съемным, и в то же время на нем можно было хранить в 200 раз больше информации, чем на стандартном жестком диске. Стив носился с мыслью, что оптический диск позволяет легко перемещать нужные данные из одного компьютера в другой. (Конечно же, сегодня мы можем получить доступ к значительно большему объему данных через свои смартфоны или планшеты, однако эти данные чаще всего находятся в так называемом облаке.) Но наряду с преимуществами оптический диск таил в себе слишком много проблем. Главная состояла в том, что информация с него считывалась слишком медленно. Едва компьютеры NeXT поступили в розничную продажу в конце 1989 года, конкуренты типа Sun сразу же наградили их эпитетом «тугодумы». Они действительно работали значительно медленнее устройств с жесткими дисками.

Компьютер NeXT был словно создан для того, чтобы удивлять потребителей. Подобно любому стандартному ПК, он состоял из четырех устройств: клавиатуры, мыши, куба с компьютерной начинкой и монитора. Его дизайнером выступил немец Хартмут Эсслингер, работавший со Стивом над первым Mac. Выбор дизайнера мирового уровня, столь же бескомпромиссного, как и сам Джобс, был еще одним дорогостоящим капризом Стива. Он настоял на использовании в качестве корпуса куба с острыми углами в противовес закругленным краям устройств практически всех других производителей, включая Apple. Создание идеального куба с правильными углами требовало использования дорогостоящих форм для отливки, приобрести которые можно было лишь в специализированных металлических мастерских в Чикаго. Эсслингер и Джобс также настояли на том, чтобы корпус был сделан из магния — материала, значительно более дорогостоящего и сложного в обработке, чем пластик.

Украшения и новые дизайнерские идеи накапливались слишком быстро, далеко перешагнув планку в 3000 долларов. «Расходы на материал для куба составляли 50 долларов, и это без учета материнской платы, — сетует Левин. — Стив захотел, чтобы окраска куба по качеству не уступала титановому держателю, который он углядел на одном станке стоимостью в 4000 долларов. Он отправил трех сотрудников в General Motors учиться премудростям окраски подобным образом, благо Перо входил в состав правления нашей компании, а люди в GM умели красить металл лучше всех в мире. И этот куб должен был стоить не более 50 долларов? В итоге в такую сумму влетела одна окраска. Стив просто жил в каком-то сказочном мире».

Еще большую опасность для бюджета таили эстетические представления Джобса о внутренностях устройства. Особого внимания заслуживает одно новшество. В обычной производственной цепочке инженерам сообщают спецификации, которым должен соответствовать компьютер. Они, в свою очередь, создают электрическую схему согласно этим требованиям и только потом начинают заниматься точными размерами и формой печатной платы компьютера. Стив перевернул этот процесс с ног на голову. Он сообщил Джорджу Кроу и его инженерам по оборудованию, что печатная плата для компьютера NeXT должна быть квадратной, чтобы без проблем помещаться внутри магниевого куба. Между тем в данном случае квадрат — довольно странное решение с инженерной точки зрения. Настаивая на точной форме платы, Стив изрядно затруднил инженерам работу, добавив ненужный уровень сложности — а это означало новый удар по бюджету.

Подобным образом раз за разом Джобс принимал решения, которые еще могли показаться оправданными в изоляции друг от друга, но в совокупности только мешали NeXT достичь поставленной цели. Но признать это было выше сил Стива.

Отчасти вина за такое положение дел лежит на СМИ. По словам журналистов и собственных инвесторов, Джобс был гением. Росс Перо громогласно описывал его как «33-летнего самородка с 50 годами делового опыта». Если бы он только знал, насколько сильно ошибается! Помощник президента Рональда Рейгана по вопросам коммерции Малкольм Болдридж звонил Джобсу за советом. Редакторы солидных изданий постоянно отправляли своих репортеров на Западное побережье, чтобы выяснить мнение Стива о массе вещей, не связанных ни с компьютерами, ни с технологиями. (Как-то раз я застал Стива за подобным интервью и выслушал его суждения по вопросам промышленной политики, соревнования с Россией, борьбы с наркотиками и о панамском лидере, генерале Мануэле Норьеге.) Создание новой компании, выбивавшейся из рамок обычного стартапа, не имеющей собственного продукта, но планирующей триумфальный выход на очень конкурентный рынок, лишь подкрепляло его ощущение предназначенности для великих дел. Вера в гений и судьбу мешали Стиву отставить в сторону хотя бы одну из своих идей. Он погряз в деталях, крайне важных, по его мнению, для того чтобы отличить «по-настоящему прорывной продукт от ширпотреба», который (опять же, по его мнению) предлагали другие производители. Через много лет Перо признался: «Одна из самых больших ошибок, которые я сделал в жизни, состояла в том, что я дал деньги этим молодым людям».