Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 111

Удовлетворение и удовольствие, которые Стив испытывал от достижения такого результата, стали явственно видны всем 27 января 2010 года, когда он представлял iPad в Центре искусств Йерба-Буэна в Сан-Франциско. В этот раз на сцене стояли маленький диванчик и столик — непривычный интерьер на такого рода презентациях. Стив вышел на сцену. Он выглядел усталым. Зал, как обычно, стоя приветствовал его аплодисментами. Стив уверенно расхаживал по сцене, перечисляя достижения компании. На экран, возвышавшийся над ним, проецировалась фотография, изображавшая их с Возняком в молодые годы, и сменяли друг друга статистические данные по Apple: продано 250 миллионов плееров iPod; 3 миллиарда копий приложений скачано из магазина App Store; объем продаж компании превышает 50 миллиардов долларов в год. В настоящее время, пояснял Джобс, Apple специализируется на портативных компьютерах. Фактически по объемам продаж компания является крупнейшим производителем мобильных устройств в мире.

В этих его словах было что-то элегическое. Стив часто использовал первые минуты презентаций для того, чтобы напомнить публике о достижениях Apple. В конце концов, это были вехи его собственной профессиональной карьеры. Сентиментальный настрой еще более возрос, когда минут через десять после начала Стив уселся в небольшое кожаное кресло, чтобы продемонстрировать, как легко обращаться с планшетом. Конечно, это была определенная уступка ослабленному здоровью, но все выглядело как удачная реклама нового продукта. Стив немного отклонился назад и быстрыми движениями пальцев продемонстрировал, что можно делать на iPad: отправил е-мейл, прошелся по паутине, открыл приложения и поставил песню, запустил несколько отрывков видео и даже нарисовал пальцами «цифровую» картинку. «Это гораздо ближе пользователю, чем лэптоп», — заявил он с гордостью. Все его манипуляции проецировались на большой экран. Как и все другие презентации, с которыми Стив когда-либо выступал, эта была с блеском отрежиссирована под вполне определенную цель: показать публике, что именно это устройство открывает путь для совершенно нового взаимодействия с миром техники, настолько естественного и приятного, что, без сомнения, «впишет» продукт в повседневную жизнь каждого.

Хотя планшет iPad поначалу получил изрядную порцию критики, очень скоро общество оценило его привлекательность. iPad первого поколения продавался быстрее, чем какие бы то ни было продукты Apple, поразив воображение количественными показателями, перед которыми меркли объемы продаж iPod и iPhone: к концу 2010 года компания продала почти 15 миллионов планшетов.

* * *

Как я уже сказал, в 2009 году Стив вернулся к делам с той же энергией, как и после первой операции в 2004-м. Но на этот раз атмосфера была уже иная. Все понимали, что его возвращение, увы, ненадолго. Неизвестно было лишь, когда именно наступит печальный конец.

Разговор об излечении уже не шел. Вместо этого Стив просто собирался «жить с этим» столько, сколько будет возможно. Он не делился с посторонними своими проблемами со здоровьем. Он даже не тратил время на то, чтобы открыто говорить о них с членами своего ближнего круга. Но отпечаток его скорого ухода лежал на всем.

Боб Айгер знал об этом. Как он и ожидал, с момента продажи студии Pixar в 2006 году Джобс стал весьма полезным и совсем не опасным членом совета директоров компании Disney. Его отношения с Айгером настолько упрочились, что Стив хотел видеть Боба в числе членов совета директоров Apple, что было невозможно по юридическим соображениям. По сути, из-за хороших отношений с Джобсом Айгер отверг предложения Сергея Брина, Ларри Пейджа и Эрика Шмидта о вхождении в состав директоров корпорации Google. «Он сказал, что будет ревновать меня», — говорит Айгер с усмешкой, хотя, если исходить из того, как в конечном счете Apple порвала отношения с Google, весьма вероятно, что Джобсом двигала не только ревность.

Перед операцией по трансплантации печени Стив говорил с Айгером по телефону три-четыре раза в неделю. Они даже виделись во время зимних каникул на Гавайях. «Я остановился в отеле “Четыре сезона”, а он — в “Кона Виллидж”. Мы много гуляли вместе. Он приходил в мой отель, потом мы шли дальше, и он пытался убедить меня, например, в том, что белый ананас лучше желтого. Потом мы садились на скамейку, говорили о музыке и обсуждали мировые дела. В частности, я рассказал ему, что мы собираемся построить на Гавайях курорт стоимостью 900 миллионов долларов, и понял, что идея ему не понравилась. Я спросил: “Почему?” Он ответил: мол, масштаб не тот. “Девятьсот миллионов долларов, — воскликнул я, — это, по-твоему, не тот масштаб? Что же, на твой взгляд, действительно масштабно?” Он сказал: “Купить Ланаи”. (Небольшой остров в штате Гавайи, который в конце концов купил Ларри Эллисон.)

Он считал, что мы должны построить на этом острове тематический парк и возить туда клиентов Disney специальными чартерами. Это был совершенно непрактичный план».

Чаще всего они встречались в Бербанке, куда Стив прилетал на заседания совета директоров Disney. Хотя Айгер не состоял в совете директоров Apple (он войдет в него после смерти Джобса), Стив часто спрашивал его совета о происходящем в компании и каждый раз по приезде Айгера в Купертино водил его в дизайнерскую лабораторию Джони Айва. «Мы вставали у доски и спорили, — вспоминает Айгер. — Мы обсуждали покупку компаний. Как-то заговорили о совместном приобретении Yahoo!» К началу каждого заседания совета директоров Disney Джобс обычно был полностью проинформирован обо всем Айгером. «Мы сходились с ним во мнениях по многим вопросам, — говорит Айгер. — Не то чтобы мы заблаговременно разрабатывали с ним какую-то стратегию его выступлений, но, когда он брал слово, совет директоров обычно внимательно его слушал».

Не всегда, но частенько Стив высказывал свое несогласие — обычно в энергичной и цивилизованной манере. Он ненавидел практику выкупа акций, когда компании приобретают на фондовой бирже собственные ценные бумаги. Такие действия обычно считались выгодным вложением средств корпорации и служили инвесторам сигналом ее надежности. На одном из заседаний Стив резко высказался по этому поводу, но Disney эту практику продолжила. Напротив, в случае с подготовкой Disney соглашения о создании совместного предприятия с круизной компанией Carnival Cruise Lines (Айгер не был уверен в своей способности убедить совет в строительстве двух собственных круизных судов стоимостью один миллиард долларов каждый) Джобс горячо убеждал Айгера, а потом и совет директоров в необходимости для Disney построить эти суда самостоятельно. «Если это хороший бизнес, — говорил он, — то почему вы должны отдавать свой бренд в чужие руки?» В итоге Disney сама построила два новых судна.

Стив помог Disney и с ее розничным бизнесом. В 2008 году компания выкупила все свои магазины, которые ранее сдала в коммерческую концессию сторонним операторам. Когда новый руководитель розничного подразделения в первый раз докладывал совету о своих планах по возобновлению этого бизнеса, Стив, сидевший рядом с Айгером, занервничал. В какую-то секунду он так явственно пробормотал «Чушь!», что все услышали. Айгеру пришлось легонько толкнуть Стива, чтобы успокоить его. Когда презентация закончилась, Стив задал докладчику два простых вопроса: «Какую идею вы хотите довести до вашего клиента в тот момент, когда он переступает порог магазина? Что вы ему говорите?»