Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 107

Полученные в ходе следствия электронные сообщения доказывали, что Стив активно участвовал в этом деле. Судя по тону, он был «язвительно удовлетворен» тем, что кадрового работника Google уволили за попытку переманить сотрудника компании Apple после того, как Стив пожаловался на него тогдашнему CEO сервиса Эрику Шмидту. Когда Джобс узнал об увольнении, то в ответ послал улыбающийся смайлик. Стив вряд ли являлся единственным CEO, которого можно было поймать на компрометирующих е-мейлах, но только его показали в качестве лица, непосредственно принимавшего участие в организации сговора. Другие главы компаний прежде всего руководствовались соображением не идти наперекор Джобсу, который к тому моменту стал самым влиятельным работодателем в индустрии высоких технологий.

Тим Кук не находит в идее Стива ничего вопиющего, хотя он и пытался решить дело выплатой сотен миллионов долларов участникам группового иска. «Я знаю, о чем думал Стив, — говорит Кук. — Он не стремился “сбить” людям зарплату. Такого он никогда не говорил. Его цель была простой. Если мы работали с кем-то в тесном контакте, как, например, с Intel, выложив все свои карты и предложив заменить наши микропроцессоры на их платы, то тогда мы, конечно же, не хотели, чтобы они переманивали наших сотрудников. Они тоже не поняли бы, если бы мы стали втихую зазывать их работников. Разве это не само собой разумеется? Я ни на секунду не могу предположить, что Стив замышлял что-то плохое. И я не думаю, что он хотел сэкономить деньги. Просто он очень заботился о лояльности своих сотрудников». В принципе, это вполне разумный аргумент, во всяком случае в том виде, в каком он звучит. Все CEO и президенты стремятся удержать своих лучших работников в своей компании. Но этот аргумент упускает из виду то обстоятельство, что достижение подобных соглашений с другими компаниями, официально или неформально, является незаконным.

«Стив создал систему управления, хорошо работавшую для того вида продукции, которую он все время держал в голове, — говорил мне Билл Гейтс уже после смерти Стива. — Это тот тип продукта, для которого ты сам изготавливаешь и аппаратное, и программное обеспечение; для которого ты сам разрабатываешь несколько вариантов суперкрасивого дизайна; который ты сам делаешь от начала до конца, не вступая ни с кем в партнерские отношения. В общем, где все находится под твоим контролем. Стив создал выдающуюся структуру, “заточенную” именно под такое производство». Мы беседовали с ним о том, почему написано столько книг о том, как делать бизнес «по системе Apple» или «по системе Стива Джобса». Билл рассказывал мне, почему пример Стива следует считать уникальным образцом менеджмента, который имеет ограниченную сферу применения. «Может быть, тебе стоит назвать свою книгу “Не пытайтесь сделать это в домашних условиях”, — сказал Гейтс полушутя. — Ведь очень многие люди, которые хотят стать похожими на Джобса, уже вполне обладают качествами засранца. Чего им не хватает, так это той части, которая называется “гений”».

По мнению Билла, одной из оборотных сторон управления компанией «по-джобсовски» является то, что «такая организация перестает быть местом, в котором действуют сдержки и противовесы».

* * *

Всю свою жизнь Стив старался контролировать информацию об Apple тем, что был единственным сотрудником компании, имеющим право говорить о ней публично. Такой порядок имел свои высокие издержки, незаметные до последних лет жизни Стива, когда его известность и успех Apple привлекли к Купертино невиданное раньше внимание. Компания стала громоотводом для всего, начиная от проблем обеспечения стабильности высокотехнологичных производств и кончая несовершенством законов о корпорациях, которое отражалось и на других компаниях. А единственный спикер был смертельно больным человеком, отчаянно торопившимся доделать по-настоящему важные для него дела, а не ответить на этот сонм отвлекающих и раздражающих вопросов.

Заболев в 2004 году, Джобс постоянно держал в голове те цели, ради которых он хотел продолжать жить. Часть из них были сугубо личными, как, например, присутствие на школьных выпускных церемониях своих детей. Другие касались его корпоративных интересов — например, желание дожить до того момента, чтобы представить публике новый планшетный компьютер iPad.

В этот список ни в коем случае не входили такие события, как цирк, который СМИ устроили вокруг инцидента, случившегося в 2010 году, когда молодой сотрудник Apple оставил в баре прототип смартфона iPhone 4. Или усмирение скандала, известного как «Антеннагейт», когда по возвращении из отпуска с Гавайев Стиву пришлось заниматься вопросом, почему при определенном положении смартфона iPhone 4 происходит прерывание связи. Ему приходилось хотя бы урывками заниматься корпоративными вопросами. Все это добавлялось к уже ставшей неподъемной задаче управления растущей транснациональной компанией, в которой работало 50 тысяч сотрудников. И все эти события пришлись на годы, когда Джобс практически умирал.

Но даже еще будучи здоровым, он не жаловал деятельность, отвлекающую его от главного. Он всегда был нетерпелив. А рак изматывал его и болями, которых Стив раньше никогда не испытывал. Неудивительно поэтому, что он иногда ошибался там, где легко справился бы с проблемой, когда был здоров.

Например, до сих пор идут споры, должен ли был Стив объявить о своей болезни через доверенное лицо раньше, чем он это сделал сам, и затем также через доверенного сообщать публике о течении болезни. Стив считал, возможно несколько наивно, что болезнь, как говорится, — его личное дело, и поэтому откладывал публичное сообщение о ее рецидиве. Но обзывание обозревателя Times Носера, который призвал Джобса обнародовать сведения о своем состоянии здоровья, «ведром с дерьмом» не прибавило позитивных очков ни имиджу Apple, ни репутации Стива. Аналогично публичные выступления Стива по поводу скандала с самоубийствами на китайских фабриках компании Foxconn, ведущем предприятии по сборке iPhone, больше навредили Apple, чем помогли в ситуации, когда в целом ее репутация в качестве глобальной корпорации находилась на достаточно высоком уровне.

Выстроив по всему миру целую сеть поставщиков, которые производили для нее iPhone, iPod, iTouch, Nano и другую продукцию, Apple ежегодно проверяла условия труда на заводах компаний-подрядчиков и даже субподрядчиков. Конечно, в поле зрения проверяющих попадало не все. И в этом не было ничего необычного — проблемы с условиями и охраной труда у азиатских производителей существовали десятками лет. Такую ситуацию трудно изменить в одночасье. В системе международного разделения труда, которая существует только для того, чтобы снизить расходы американских или европейских компаний, маловероятно, что рабочим на азиатских предприятиях станут платить больше или создавать им комфортные условия труда. Когда в Apple узнали о самоубийствах рабочих, компания отреагировала быстро, собрав авторитетную комиссию для обследования фабрик Foxconn и предприняв ряд других шагов, названных многими наблюдателями «нацеленными в будущее». Конечно, нашлись скептики, которых эти меры не удовлетворили. Но вот с чем соглашаются практически все, так это с тем, что Стив не помог делу своими публичными заявлениями, включая и то, которое он сделал на одной технической конференции. Он сказал тогда: «Ну, с этим-то наконец покончено». Его высказывание прозвучало легковесно, как из уст человека, который пытается «замазать» неудобную правду.