Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Ли Галлахер cтр.№ 54

Марк Андриссен, который тоже повидал немало молодых основателей, пытавшихся расти со своими компаниями, говорит, что Чески «один из лучших молодых СЕО со времен Марка Цукерберга». Он связывает это с одним малоизвестным фактом: до перевода в старшие классы школы Нискаюна Чески провел два года в частной школе, где учили воинской дисциплине и командованию. Андриссен говорит, что считать Чески просто дизайнером было бы ошибкой. «Фишка Брайана в том, что у него душа дизайнера сочетается с точностью и дисциплиной курсанта военного училища, — говорит Андриссен. — Здесь нет ничего запутанного или туманного. Дизайн — часть того, что им движет, но его учили вести и боевые действия».

Один год в стартапе идет за семь, и по мере того, как меняется сам Чески, меняются и его «источники». Сегодня наставники уступили место платным консультантам. Отставной армейский генерал Стэнли МакКристал был приглашен, чтобы помочь увеличить прозрачность и укрепить взаимодействие высшего и среднего руководства. Airbnb наняла писателя и консультанта Саймона Синка, который специализируется на поиске и формулировании смысла существования компаний. Еще один тяжеловес не попадает в категорию платных консультантов — это президент Обама, с которым Чески был на Кубе. Они встречаются все чаще. В первый раз это произошло в Овальном кабинете, когда Чески пригласили участвовать в программе Президентских посланников глобальному предпринимательству (PAGE), примкнув к группе избранных бизнесменов, в которую, среди прочих, входят модельер Тори Берч, создатель AOL Стив Кейс и основатель Chobani Хамди Улюкайя. Помимо визита на Кубу, Чески официально сопровождал президента на глобальных саммитах по предпринимательству в Сан-Франциско и в Найроби. В Найроби Чески участвовал в правительственном обеде в резиденции президента Кении и познакомился с кенийскими родственниками Обамы.

А на родине Чески в нью-йоркской глубинке его родители Деб и Боб все еще не могут до конца осознать, как далеко продвинулся их сын в своих свершениях. «Могу сказать только одно: все это нереально. Других слов по этому поводу у меня нет», — признается Деб.

«У меня для тебя плохие новости»

Чески, будучи главным исполнительным директором, получает львиную долю внимания публики и СМИ. Однако влияние Джо Геббиа и Нэйта Блечарзика на происходящее в компании также очень велико. Чески нашел себя в качестве командующего войсками и капитана корабля. В это время каждый из его партнеров-сооснователей шел к развитию лидерских качеств собственным, непохожим на остальных путем.

Геббиа, как и Чески, прибегал к помощи наставников. Он говорит, что ему очень помог Чип Конли; еще одним полезным ментором стал для него создатель дизайнерской фирмы IDEO Дэвид Келли, консультировавший Геббиа по поддержанию креатива в стремительно укрупняющейся компании. «Как сохранить творческую обстановку, в которой люди могут предлагать новые, иногда очень рискованные и пугающие идеи, не опасаясь, что их сразу же прихлопнут?» — таким вопросом задавался Геббиа.

В отличие от Чески, ему оказалось труднее наращивать диапазон своих руководящих навыков в соответствии с ростом компании. Стихия Геббиа — смелые нестандартные идеи, для воплощения которых нужна небольшая команда энтузиастов, а не управление обширными участками деятельности крупной организации; тем не менее именно последним ему и пришлось заниматься в Airbnb. В 2013 и 2014 годах компания становилась все больше и больше, ее темпы роста и масштабы происходящего обескураживали. «Все вокруг находилось в движении. В какой-то момент можно было за всем уследить, а в какой-то — уже нет», — говорит Геббиа. Его беспокойство нарастало. «Коллектив растет. Цифры растут. Растет вообще все вокруг, — вспоминает он. — Как расти вместе со всем этим?» Он признается, что не понимал, куда двигаться дальше. «Скажу честно, это был тупик».

Для помощи в решении вопроса компания поручила внешним консультантам провести оценку методом «360 градусов». Беспристрастные анонимные интервью с ближайшими сотрудниками Геббиа привели к неприятным выводам. Его считали оптимистичным и бодрым руководителем, но склонным к перфекционизму, в связи с чем люди боялись откровенно обсуждать с ним неудачные ситуации в работе. «Это был полный абзац», — говорит Геббиа. Любые плохие новости он воспринимал в штыки, так что с течением времени ему просто перестали о них сообщать. «Проблемы накапливались и усугублялись, а я о них узнавал последним, когда решать их было еще труднее», — отмечает Геббиа.

Перфекционизм означал также и то, что самые простые вопросы часто решались очень подолгу, и иногда Геббиа становился тормозом собственной компании. Кроме того, Геббиа не сознавал, что не все, как и он, обладают столь же фанатичной преданностью работе и трудолюбием (благодаря которым он, к слову, смог создать две компании еще до Airbnb). Согласно опросу, сотрудники из его команды неделями не видели своих близких, не могли позволить себе сходить в спортзал, в результате чего многие уже подумывают об уходе. «Мое стремление к совершенству выматывало людей», — говорит он.

Так начался процесс перевоспитания Геббиа. Благодаря своему коучу (который, по его словам, «не стесняясь говорил правду в глаза») он понял, что невозможно создать полностью безупречный продукт, а вовремя принятое решение подчас полезнее, чем всесторонне обоснованное. Команда помогала ему и даже придумала новый девиз: «Сделано на 80 процентов — значит сделано». «Раньше подобное для меня было совершенно немыслимо», — говорит Геббиа. В итоге совещания и беседы со своими сотрудниками Геббиа стал начинать с вопроса: «Итак, есть ли плохие новости, о которых я должен знать?»

Он понял, как его поведение влияет на компанию. «Люди видят в руководстве образец для подражания, — объясняет он. — И если мое окружение не может открыто и честно говорить о том, что творится, выражать свое мнение, это сказывается на всей компании». Поэтому в середине 2014 года обогащенный новыми знаниями Геббиа выступил перед несколькими сотнями сотрудников компании с прямой и откровенной речью. «В нашей компании существуют проблемы с открытостью», — начал он, после чего подробно рассказал об обратной связи, которую получил в отношении себя самого, а затем о том, что он предпринимает для изменения ситуации. В заключение он представил методику, которую освоил сам, под названием «слоны, тухлая рыба и рвота». Она представляла собой набор приемов, призванных облегчить неприятные разговоры. «Слон» — это нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать; «тухлая рыба» — личная обида, которую следует высказать, чтобы не усугублять («Мне приходится иметь дело с немалым количеством тухлой рыбы», — заявил Геббиа); а «рвотные» сеансы — время, специально отведенное для того, чтобы человек мог откровенно рассказать обо всем наболевшем, не опасаясь, что его будут перебивать или оценивать. Каждый из них Геббиа проиллюстрировал примерами из собственной жизни.

Закончив свое выступление, он глубоко вздохнул. «Было жутко, — говорил он впоследствии. — Стояла мертвая тишина». Но на компанию в целом его речь подействовала. Менеджеры подразделений стали выделять специальное время для разговоров о «слонах» и «тухлых рыбах» — эти термины до сих пор на слуху. Сегодня Геббиа часто получает электронные письма от разных сотрудников Airbnb с темой, напечатанной капсом: «ДЖО! У МЕНЯ ДЛЯ ТЕБЯ ПЛОХИЕ НОВОСТИ», а над его монитором красуется надпись: «Сделано на 80 процентов — значит сделано».