Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Ли Галлахер cтр.№ 12

Помимо прочего, этот опыт открыл им глаза на слишком узкое понимание своего бизнеса. Правила AirBed&Breakfast требовали, чтобы в аренду сдавался именно надувной матрас, даже в том случае, если хозяин был готов предоставить настоящую кровать. (Чески вспоминает, как однажды посоветовал хозяину, желавшему сдать настоящую кровать, положить поверх ее надутый матрас, чтобы соответствовать установленному порядку.) Один из хозяев, музыкант, отправлялся в турне, и поинтересовался, может ли он сдать целиком квартиру. Чески и Геббиа ответили отказом: если его не будет дома, кто предложит гостям завтрак? Музыканта звали Дэвид Розенблатт, он играл на ударных в аккомпанирующем составе Барри Манилоу, и его вопрос изменил бизнес AirBed&Breakfast раз и навсегда. Благодаря ему основатели поняли, что потенциал их бизнеса гораздо больше. Они упразднили требование относительно завтрака и добавили опцию сдачи жилья целиком. (Позже, выступая перед слушателями Школы стартапов YC, Чески вспоминал, как Розенблатт звонил ему прямо с концерта и под звуки толпы зрителей, вызывающих Манилоу на бис, жаловался на невозможность залогиниться на сайте.)

Грэм также обратил внимание на ограниченный характер их бизнес-модели и примерно в то же время посоветовал убрать из названия «надувной матрас», чтобы расширить потенциальную аудиторию. Вначале основатели зарегистрировали было домен Airbanb, но это звучало слишком похоже на AirBand, ^[4] так что в результате они остановились на Airbnb.

В один из своих приездов в Нью-Йорк они встретились с авторитетным венчурным капиталистом Фредом Уилсоном, сооснователем фонда Union Square Ventures. Пол Грэм считал, что именно Уилсон с его опытом инвестирования в стартапы Web2.0 на ранних этапах сможет разглядеть потенциал Airbnb. Но после встречи Уилсон отказался — ему и его коллегам понравились основатели, но они не видели большого рынка для их идеи. «Мы не смогли представить себе надувные матрасы в гостиных в качестве следующего витка развития номерного фонда отелей, поэтому не пошли в сделку», — позже писал Уилсон в своем блоге.

Все это время сооснователи оставались примерными учениками YC. Чески и Геббиа, продолжавшие свои еженедельные познавательные вылазки в Нью-Йорк, часто являлись на мероприятия Y Combinator прямо с самолета. Все трое постоянно одолевали Грэма просьбами о встречах. «Мы каждую неделю занимали целый рабочий день Пола Грэма, даже если у него не было для этого времени, — вспоминает Чески. — Мы просто приходили раньше и уходили позже всех остальных. Мы вели себя беспардонно, но при этом были любознательнее многих». Грэм согласен с таким описанием: «Я действительно чертовски много с ними общался». Кроме того, из опыта нескольких сотен стартапов, прошедших программу, Грэм вывел интересную закономерность: самыми успешными компаниями становятся те, кто участвует с самым неподдельным энтузиазмом. «То есть самые успешные не считают, что у них и так все замечательно. Зато так думают все лузеры».

По мере приближения Демодня основатели стали замечать признаки того, что процесс пошел, или, по выражению Грэма, «обнадеживающие шевеления». Количество бронирований росло и достигло двадцати в день; занятия с нью-йоркскими пользователями и партизанский маркетинг стали приносить плоды, которые можно было видеть в цифрах. Заказы пошли, и, соответственно, Airbnb стала приносить доход. Несколько недель спустя уровень «рамен-прибыли» был достигнут: отметка 1000 долларов в неделю, обозначенная на графике, висевшем на зеркале в ванной, была пройдена. Это событие основатели отметили бутылкой шампанского на крыше дома на Рауш-стрит.

Ракета на взлете

Сооснователям осталось разрешить всего одну большую проблему: им требовалось финансирование. Инвесторы постоянно держали в поле зрения Грэма с партнерами и происходящее в Y Combinator. Одним апрельским днем 2009 года в YC приехал Грег Макаду, партнер прославленного венчурного фонда Sequoia, инвестировавшего в Google, Apple, Oracle и массу других компаний. Макаду и его партнеры решили, что экономическое ненастье может оказаться удачным временем для инвестиций, и поинтересовался у Грэма, какими качествами, по его мнению, должны обладать создатели бизнеса в период рецессии. Грэм сказал, что требуется «интеллектуальная выносливость». Тогда Макаду спросил, есть ли такие люди среди участников текущей программы YC, и Грэм рекомендовал ему любопытную команду из трех партнеров, которые работали над уникальной идеей в области краткосрочной аренды жилой недвижимости. Как оказалось, последние полтора года Макаду как раз занимался глубоким анализом рынка аренды отпускного жилья и отлично знал эту тему. Он сказал, что с удовольствием встретится с ними.

Макаду застал Чески, Геббиа и Блечарзика склонившимися над ноутбуком в одной из аудиторий. В начале разговора Макаду спросил, известно ли им, что объем рынка аренды отпускного жилья составляет, по оценке Sequoia, 40 миллиардов долларов. Чески сказал, что ему и в голову не приходило каким-то образом увязать понятие отпускного жилья с областью деятельности их компании. И вообще, последний раз он слышал это словосочетание в детстве, когда родители арендовали летний домик. «Мы как-то не связывали эти вещи между собой», — говорит он. За этим разговором последовала серия встреч — к вящему изумлению основателей, которые не могли поверить, что после поголовного отказа всех инвесторов, с которыми они разговаривали до сих пор, ими заинтересовался самый авторитетный из венчурных фондов. А Макаду действительно очень интересовался. Его впечатлила идея создания сообщества хозяев и гостей, а также то, как основатели выстраивают социальные механизмы для решения проблемы взаимного доверия. Такие подходы, как он сказал, «и близко не напоминали образ мыслей обычных участников рынка отпускного жилья, в то же время мне было совершенно понятно, что они способны решить большую часть проблем объединения интересов хозяев и гостей, причем в нужном масштабе».

Примерно в это же время основатели вели переговоры с фондом раннего развития Youniversity Ventures, партнерами в котором были сооснователь YouTube Джавед Карим, сооснователь Xoom и Eventbrite Кевин Харц и бывший топ-менеджер PayPal, LinkedIn и Square Кит Рабуа. Всем троим понравилось, что, несмотря на свою радикальность, концепция Airbnb отсылала к «доотельным» временам, когда люди открывали путешествующим свои дома. «Это было почти полной противоположностью сложившейся практике», — говорит Харц. А еще им понравились основатели, которые «выглядели идеально сбалансированной командой».

Спустя несколько недель основатели Airbnb получили от Sequoia индикативные условия сделки на сумму 585 000 долларов. Youniversity инвестировали 30 000 долларов. В общей сложности, компания привлекала 615 000 долларов инвестиций при оценке 2,4 миллиона долларов.

Значение этого события было трудно переоценить. «С момента получения финансирования от Sequoia ракета пошла на взлет. Обратного пути уже не было», — говорит Чески. Тот факт, что после целой череды отказов и отписок Airbnb получила финансирование от самого престижного фонда Кремниевой долины, подтвердил правильность идеи, которую все это время воплощали создатели компании. Трио получило огромный заряд уверенности в собственных силах. «Это было самое главное, — говорит сейчас Чески. — Главные враги стартапа — твои собственные уверенность и настойчивость. Нам очень долго говорили, что наша идея ужасна. Теперь нам говорили, какие мы замечательные». Впереди было еще много огорчений и трудностей, но в этой критической точке их правота была доказана. Они получили шанс. (Событие стало значительным и для Sequoia: на момент написания этих строк их 585 000 долларов превратились примерно в 4,5 миллиарда.)