Игра с числами. Виртуозные стратегии и тактики на футбольном поле - читать онлайн книгу. Автор: Крис Андерсон, Дэвид Сэлли cтр.№ 55

Те главные тренеры, которые никогда не следовали этому правилу, дорого поплатились. Возьмем Хосе Луиса Олтру из «Тенерифе», который ни разу не использовал правило < 58 < 73 < 79 для замены игроков основного состава. Команда смогла осуществить всего два возвращения на прежние позиции в матчах, где она уступала, исправно переходила в лигу ниже уровнем, и главный тренер был уволен.

Причина, по которой некоторые главные тренеры отказываются следовать правилу, очевидна: они просто неправильно определили тот переходный момент, когда объективная эффективность игроков достаточно снижается для того, чтобы замена была оправдана. Но почему главные тренеры не могут осуществить замену в нужное время? Психологи не удивились бы. Задержка – обычная проблема при принятии человеком решений: главные тренеры привязаны к начальной оценке различия в эффективности (они «доверяют» основному составу). Эта привязанность (она называется якорением) означает, что им трудно определить более изменчивый переходный момент, поэтому они ждут до тех пор, пока свидетельства ослабевающей эффективности не становятся бесспорными. Но к этому времени часто бывает слишком поздно. Главный тренер должен произвести замену до того, как ему скажут об этом глаза и мозг.

Игроки, что усугубляет ситуацию, не всегда хотят, чтобы их удалили с поля, если только они не получили травму. Они специалисты в том, чтобы заставить главного тренера поверить, что им еще есть что показать, что делает оценку их уровней эффективности еще более сложной.

В одном исследовании, выполненном спортивным ученым Крисом Карлингом из «Лилля» и его коллегами, для прослеживания таких вещей, как дистанция, пробегаемая игроком, интенсивность и частота пробежек и время, требуемое для восстановления после очень интенсивных усилий, использовалась компьютерная система¹⁸. Карлинг и его команда не обнаружили никакой разницы между уровнями эффективности в первом и втором таймах тех игроков, которые были заменены.

Кажется, это предполагает, что спада физической активности нет, так что нет причины делать замену. Но нет: еще одно исследование, в котором Карлинг принимал участие, рассматривало производительность игроков после того, как их сокомандник был удален с поля. Оно показывает, что футболисты – специалисты в том, чтобы задавать себе темп и действовать не на полную мощность¹⁹.

В результате утомление может не проявляться в их среднем коэффициенте эффективности; это может быть не видно со скамейки запасных. Оно проявляется, когда они стараются перейти от 90 процентов эффективности, показателя, с которым они действуют, к 95 процентам, необходимым им, чтобы подбежать и попытаться перехватить мяч или подпрыгнуть и выполнить удар головой. В начале матча они могут с легкостью это делать. Позже, когда они задают себе темп, достижение требуемой эффективности уже невозможно.

Но решающим свидетельством является не то, как замененные игроки проявляли себя на поле, а то, как действовали те, кто пришел им на замену. Карлинг и его соавторы обнаружили, что в то время как вышедшие на замену нападающие также казались задающими свой темп, вышедшие на замену полузащитники (вспомните, что это является наиболее частой заменой) «пробегали бóльшую общую дистанцию и более энергично, и им требовалось меньше времени на восстановление между требующими большого напряжения действиями по сравнению с другими полузащитниками команды, которые оставались на поле»²⁰.

Другими словами, игроки, которые приходят на замену, действуют на более высоком уровне, чем игроки, которые покинули поле. Если главный тренер ждет очевидных признаков утомления, он может произвести замену слишком поздно. Возможно, он примет лучшее решение, последовав такому правилу, как < 58 < 73 < 79.

Во время своего злополучного руководства «Портсмутом» в сезоне-2009/10 Аврам Грант мог бы последовать этому правилу в двадцати одном матче. Он сделал это только в четырех. В двух из этих случаев его команда компенсировала свою нехватку голов. В семнадцати других матчах, когда он не следовал правилу, нехватка голов оставалась той же, а в четырнадцати случаях возросла. Если бы он следовал правилу, результаты «Помпи» могли бы быть достаточными для того, чтобы избежать перехода в низшую лигу.

Четвертый вариант: попробуйте его улучшить

Действительно хороший главный тренер возьмет свое слабое звено под крыло, даст ему преимущества всей своей мудрости и сделает его лучшим игроком. Мы думаем, что для этого в течение недели тренеры должны обязательно делать две вещи: разрабатывать тактику, чтобы попытаться скрыть степень слабости этих звеньев, и тренировать так, чтобы выправить слабые стороны игроков. В общих чертах, есть две категории слабости – в действиях и в мастерстве. Первое требует от менеджера мотивации, второе – обучения.

A: Заставьте его усердней работать

Помимо вдохновляющих речей, побуждений действовать интуитивно и суровых тренировок, умный главный тренер, часто неосознанно, использует эффект Кёлера для повышения усилий своих слабых звеньев.

Этот феномен назван в честь Вольфганга Кёлера, главы кафедры психологии Берлинского университета в 1920-х годах. Кёлер – воодушевляющая личность, он создал великолепную команду, куда вошли настоящие галактикос современной психологии, но она была расформирована в 1933 году после прихода к власти нацистов. Многие из тех, с кем он работал, уехали из Германии в Америку, а его коллеги-евреи лишились должностей.

Но Кёлер не страдал молча. В апреле 1933 года он написал последнюю статью в немецкой газете, критикующую нацизм, – следующие подобные статьи стали появляться только через двенадцать лет, после смерти Гитлера, а затем скорбел по поводу введения обязательного нацистского приветствия в начале лекций, сказав своим студентам (некоторые из них, несомненно, были сторонниками власти), что он «не разделяет идеологии, которая обозначается или используется для обозначения»²¹.

Учитывая его работу, неудивительно, что Кёлер сохранил силу воли, чтобы с достоинством выделяться на фоне лояльности своих разогнанных и страдающих бывших коллег.

Путем проведения ряда очень простых тестов, выполненных на членах берлинского гребного клуба, Кёлер продемонстрировал, что командная работа может значительно повышать мотивацию. Во-первых, он проверил, как долго каждый стоящий гребец, держа и вращая шест, к которому прикреплен груз весом сорок один килограмм, может удерживать груз, чтобы он не коснулся пола.

Затем он удвоил вес, поставил гребцов в пары и проверил, как долго они могут вращать вместе более тяжелый шест. Это задача на слабое звено, так как груз был слишком тяжел для того, чтобы его держал один человек: восемьдесят два килограмма должны были упасть на пол, когда мышцы более слабого партнера не выдержат. Кёлер обнаружил, что более слабые гребцы продержались значительно дольше, когда были в парах, чем когда справлялись с задачей в одиночку. Таким образом, он выделил одну из ключевых характеристик психологии: повышение энтузиазма и усилий и выносливости достигается благодаря работе в команде.