Думай медленно – предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность - читать онлайн книгу. Автор: Дэн Гарднер, Филип Тетлок cтр.№ 71

Также Эйзенхауэр ожидал от своих офицеров участия в открытых дебатах. Он уважал обоснованную критику и с готовностью признавал ошибки. В 1954 году, когда Эйзенхауэр был президентом, начальник штаба армии США Мэтью Риджуэй не рекомендовал интервенцию во Вьетнам, высказав мнение, что это потребует огромных усилий более полумиллиона солдат. Эйзенхауэр с уважением отнесся к мнению Риджуэя, потому что в 1943 году тот отказался выполнить его приказ — сбросить на Рим воздушно-десантную дивизию, — и позже Эйзенхауэр признал, что Риджуэй был прав ^[193].

После Второй мировой войны американцы понемногу усваивали уроки вермахта. А вот новая израильская армия изначально очень ценила личную инициативу. «Планы — просто платформа для изменений», — таким был популярный девиз сил обороны Израиля. Один израильский офицер, комментируя действия дивизии в войне с Египтом 1956 года, гордо заметил, что «почти все планы были нарушены в ходе сражений, но при этом все цели были достигнуты — причем быстрее, чем ожидалось». Израильская система, однако, явно не высказывала приверженности ни одной иностранной модели, «хотя бы по той причине, что там никогда бы не признали влияние германской Auftragstaktik» ^[194].

Время Auftragstaktik пришло в начале 1980-х. Напряжение в мире все усиливалось, у Советов было громадное преимущество в людях и танках, что вынуждало НАТО искать иные способы добиться преимущества. Генералы США внимательно изучали работы историков и теоретиков, а также израильский опыт. Некоторые даже сверились с трудами старых генералов вермахта. В 1982 году mission command стала частью официальной американской доктрины.

Децентрализована ли армия настолько, насколько нужно, — вопрос спорный, но инициатива командиров на местах, безусловно, в современную эпоху оказалась очень успешной. В ходе вторжения в Ирак в 2003 году, когда местные войска рассредоточились в открытой пустыне, а американские силы приблизились к Багдаду, были опасения, что за этим последуют затяжные уличные бои. Решили провести операцию, которая позже получила название Thunder Run («Молниеносный пробег»): тяжеловооруженная колонна прошла по главным городам к захваченному накануне аэропорту насквозь, потеряв всего одно транспортное средство, захватив иракские силы врасплох. Два дня спустя целая бригада совершила молниеносный пробег по тому же маршруту, но при этом завернула в район основных правительственных зданий, захватила его и удержала, что привело к быстрой капитуляции иракской обороны. Ключом к победе стала власть, которой располагали командиры частей СВ, принимавшие самые важные решения, включая и дерзкое решение остаться в правительственном районе, несмотря на то что заканчивались боеприпасы.

Что военное руководство не смогло предсказать, так это массовые беспорядки, вспыхнувшие после падения Багдада, и в течение месяцев, даже лет у американских генералов практически не было соображений, как на них реагировать. Местные командиры прилагали все усилия, чтобы справиться самостоятельно. В северном иракском городе Мосул генерал Дэвид Петреус, командир 101-й воздушно-десантной дивизии, опираясь на свои внушительные знания военной истории, импровизировал, придумывая стратегии, которые, как он надеялся, станут для горожан «защитой и помощью» и таким образом лишат мятежников массовой поддержки. Это была его собственная инициатива. «Петреус информировал вышестоящее руководство в Багдаде о том, что делает, — писал журналист Фред Каплан, — но никогда не спрашивал разрешения и определенно не ожидал инструкций, зная, что их не последует» ^[195]. Усилия Петреуса не пропали даром. Мятежи, разгоревшиеся по всей стране, затухли за «нехваткой кислорода» в Мосуле, пока он был там командиром.

В 2007 году, когда беспорядки охватили всю страну и многие считали, что с ними не справиться, Петреусу поручили общее руководство военными силами в Ираке. Он привез с собой офицеров-единомышленников, «гибких командиров, способных думать независимо», и активно начал применять по всей стране противоповстанческие стратегии, которые уже успел протестировать в Мосуле ^[196]. Насилие резко пошло на убыль. Никогда нельзя сказать с уверенностью, каковы заслуги каждого отдельного человека, но большинство наблюдателей согласны, что заслуги Петреуса очень даже внушительны.

Я разговаривал с Дэвидом Петреусом о его философии лидерства, и в его словах легко было услышать отзвук идей Мольтке. Он даже вспомнил мантры «ни один план не переживет столкновения с врагом» и «нет ничего определенного». Но Петреус считает, что изрекать банальности легко, а по-настоящему важно именно то, «что, помимо стикера на бампере машины, ты делаешь, чтобы подготовиться».

Чтобы разработать гибкость мышления, Петреус выталкивает людей из «интеллектуальной зоны комфорта». Когда он был бригадным командиром 82-й аэромобильной дивизии, то не скрывал своего недовольства учениями, в которых использовались боевые патроны, — потому что получался полностью срежисссированный спектакль, в котором не происходило ничего спонтанного. «В сущности, ты даешь командиру роты сценарий, — вспоминал он, — и командир роты идет сто метров, пересекает определенную дорогу и знает, что именно здесь должен получить определенный тип огня с закрытых боевых позиций или ввести в действие вертолеты огневой поддержки, и так далее». В реальности командиры постоянно натыкаются на неожиданности и должны импровизировать. Тогда зачем сценарий? Для безопасности. В этом типе учений используются настоящее оружие и взрывчатые вещества. По словам Петреуса, очень сложно было разработать такие упражнения, чтобы, при относительной своей безопасности, они учили офицеров иметь дело с неожиданностями. Но в итоге это получилось, потому что «именно так формируются гибкие лидеры, которые умеют действовать в условиях неопределенности».

Также Петреус содействует отправке офицеров в лучшие университеты ради второго образования: не для того, чтобы получить определенные знания — это вторичная выгода, — но для того, чтобы встретиться с неожиданностями другого рода. «Университет учит тому, что существуют по-настоящему умные люди с совсем другими базовыми представлениями о целом ряде разных тем. Эти люди по одним и тем же вопросам приходят к выводам, очень отличающимся от ваших, а их тип мышления далек от обыденного, особенно от типа мышления людей в форме», — говорит Петреус. Как и столкновение с неожиданностями на поле боя, столкновение с другими типами мышления учит офицеров быть ментально гибкими. Петреус основывается на собственном опыте. Через тринадцать лет после окончания Вест-Пойнта он получил степень доктора философии по международным отношениям в Принстонском университете. Этот опыт Петреус считает «бесценным».