Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 84

• Испытывает ли ваша организация потребность в коучах? Все ли сотрудники, кому это нужно, получают соответствующий коучинг? Если нет, то почему?

• Подумайте, не стоит ли сертифицировать некоторых сотрудников. Кто из них нуждается в приобретении систематических знаний, которые станут катализатором дальнейшего развития их компетенций?

• Как формируются команды в вашей организации? Обладают ли они достаточной идентичностью, чтобы сотрудники ощущали к ним принадлежность и чтобы давление группы выполняло свою положительную роль?

• Обсудите вместе с командой инструменты, которыми вы пользуетесь в работе. Будут ли основные инструменты, применяемые вами при разработке ПО, достаточно адаптируемыми?

• Нужны ли вашей организации супервайзеры? Находятся ли компетенции команд на достаточно высоком уровне, чтобы обходиться без супервайзеров и инспекций? Или все же есть смысл, чтобы супервайзеры на выборочной основе проверяли работу команд?

• Проводите встречи с сотрудниками один на один. Запланируйте их в своем календаре в качестве регулярного события. Настройте напоминания, чтобы не забывать об этом.

• Несколько раз в год проводите встречи для обсуждения оценок 360°. Разрешите членам команды самим документировать результаты, но не забывайте, что ответственность за результаты оценки лежит на вас.

• Сделайте обзор стандартов, принятых в вашей организации. Удостоверьтесь, что все сотрудники знают и применяют их в своей работе. Как вариант, просто научитесь обходиться без них (без стандартов, а не без сотрудников!).

Уже в первой строке Agile-манифеста говорится о том, насколько важны взаимодействия между людьми. На своей последней работе я заметил, что уровень взаимодействия с членами команды, сидевшими за столами рядом с моим, был совершенно иным, чем с другими менеджерами, от которых меня отделяли стекло, сталь, бетон, компьютеры и (в удачные дни) упаковки с кондитерскими изделиями. Очевидно, что структура организации оказывает огромное влияние на коммуникации между людьми. А это значит, что независимо от того, сколько человек находится в вашем ведении – пять или пятьсот, вам следует задуматься о структурировании той части организации, которой вы управляете. Какую форму ей придать? Как добиться, чтобы информация распространялась беспрепятственно? Как повлиять на процессы общения и взаимодействия между людьми? Как гарантировать, что вам непременно сообщат, когда в офисе вдруг начнут раздавать пирожные?

Теории сложности есть что сказать об организационных структурах и распространении информации. В этой главе мы рассмотрим наиболее важные выводы из этой теории и обсудим, что следует предпринимать, чтобы добиться баланса между структурой системы и разворачивающимися в ней процессами коммуникации. Это даст нам возможность оценить различные способы управления ростом организационных структур, на которые нацелен пятый компонент модели Менеджмента 3.0.

Поскольку вы прочитали уже две трети этой книги, можно со значительной степенью уверенности предположить, что обилие научных ссылок вас не слишком напрягает. Учитывая, что нам предстоит освоить еще достаточно обширную территорию, я вынужден понемногу увеличивать темп. Как и прежде, текущая глава будет носить в основном теоретический характер, а в следующей мы поговорим о практических аспектах.

В общем, пристегните ремни и постарайтесь не выронить из рук то, что вы едите.

Приведу пример ситуации, в которой неудачная коммуникация коснулась моей машины – а я отношусь к ней чрезвычайно трепетно.

Когда несколько лет назад я купил машину, я заметил, что ручка рычага переключения передач болтается. Ее можно было проворачивать на 360°. Я подумал, что неплохо было бы ее затянуть, но в целом не обратил на это особого внимания. Более того, отъездив около года, я настолько привык к этой «проблеме», что она мне даже начала нравиться. Ручку можно было крутить, и мне стало казаться, что это удобно. Например, мне нравилось крутить ее во время ожидания переключения светофора на зеленый. (Для чего в моей стране – с ее обилием светофоров – есть масса возможностей.)

Через год после покупки я отвез машину на плановый сервис. Получив ее обратно, я обнаружил по дороге домой – что-то не так… Ручка больше не поворачивалась! Ее затянули на сервисе. Я пришел в бешенство: эти ублюдки «исправили дефект»!

Это классический пример эффекта ложного консенсуса: люди склонны проецировать свой собственный способ мышления на других – им кажется, что они знают, чего хотят окружающие [Arrow 2000: 125]. Проблема в том, что ситуация, воспринимаемая одним человеком как неисправность, для другого может быть приемлемой или даже желательной особенностью.

Мне очень нравилась эта небольшая особенность моей машины. Вращающаяся ручка рычага переключения передач была мне полезна. Возможно, я был обладателем чуть ли не единственного автомобиля в мире с такой опцией. И вот я ее лишился. Кто-то вообразил, что понимает, в чем состоит моя проблема и как ее следует исправить. В данной ситуации коммуникация отсутствовала полностью и никакой обратной связью даже не пахло.

Конечно же, большинству людей хотелось бы, чтобы ручка на рычаге была зафиксирована. И многие поддержали бы механика из сервиса в его «справедливом предположении», что и я хочу того же. Но это было лишь его предположение. Он же не спросил, что об этом думаю я. Даже если бы мне на автосервисе заранее сказали, что «мы собираемся затянуть все, что разболталось», это не слишком изменило бы ситуацию, поскольку односторонняя коммуникация – вовсе не коммуникация в полном смысле этого слова. Как пишет Алистер Коберн в «Гибких методологиях разработки ПО» [Cockburn 2007: 8–13], традиционное представление, что «передача информации от одного человека другому» – это коммуникация, неверно.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, давайте рассмотрим, что происходит на самом деле, когда вы собираетесь «сообщить» мне что-либо (рис. 12.1). Соответствующие вашей внутренней модели мира мысли (то, что вы имеете в виду) определенным образом переводятся в некие физические действия с вашей стороны. Например, вы произносите какие-то слова, выбираете высоту тона, скорость и громкость произнесения, жестикулируете, в движение приходят ваши лицевые мышцы – либо просто вводите текст в какое-либо устройство или пишете его на листе бумаги. Но уже на этом первом этапе общения имеется много причин для возникновения коммуникационных проблем, поскольку в процессе перехода от мыслей к действиям порой возникают ошибки. Так, можно перепутать правую сторону с левой (как это обычно случается со мной). Или же в своем сообщении вы примените знаки, интерпретация которых зависит от контекста или культуры. Например, в некоторых странах не совпадают движения головой, означающие «да» и «нет», в результате чего привычная для вас коммуникация не работает [Adams 1986].