БИЗНЕС-ХАКИ. Секретный опыт успешных предпринимателей России - читать онлайн книгу. Автор: Вадим Белов, Ольга Шуравина, Алина Синичкина cтр.№ 47

Cтраница 47

Станислав Озимов, основатель сети школ футбола для детей «Футболика»

В моей компании «Футболика» тренер считает, сколько абонементов продлили на следующий месяц. Почему? Очень часто мотивация собственника бизнеса и наемных сотрудников отличается. Например, тренер проводит тренировку по футболу. Важно ли тренеру, сколько абонементов продлят на следующий месяц? На самом деле нет – он следит за тренировочным процессом, ему важно его качество, а вот сколько продлят абонементов – неважно. А собственнику важно. Что с этим делать?

Если из 10 человек продлевают абонемент 9 или 10, то тренер получает премию. Если меньше – не получает.

Возьмем еще для примера менеджера по сопровождению, который сопровождает наших франчайзи. Важно ли ему, получает ли франчайзи прибыль или нет? На самом деле неважно – он отвечает на вопросы франчайзи, решает его проблемы. А бизнесу важно – от этого зависит, будет ли франчайзи долго с нами, будет ли платить нам роялти.

Я дал вам несколько фишек, пользуйтесь ими, придумывайте свои фишки, и тогда LTV клиента будет расти.

Александр Саяпин, собственник и генеральный директор компании «Планета Недвижимость»

Наверняка в каждой компании существует рейтинг, где лучших сотрудников поощряют, а худших наказывают и увольняют. Так делали раньше и мы, но последнее время ввели негласное правило, когда худший сотрудник и претендент на увольнение проводит целый день с руководителем. Мы назвали этот прием «Объятие ангела».

Сотрудник выполняет свои те же самые повседневные действия и задачи, но руководитель в течение дня дает ему обратную связь – что он делает правильно, что неправильно, где поднажать, где ослабить. И у этого приема феноменальные результаты.

Есть реальный пример, когда сотрудница в течение четырех месяцев была худшим сотрудником. Проведя таким образом один день с руководителем, она поняла, чего ей не хватало, где она не дожимала, и до конца года стала лучшим сотрудником года.

И обратная сторона, когда для двух из трех человек ритм компании действительно очень высокий, нагрузка слишком большая, и для успеха им нужно делать вещи, которые они делать не готовы. Понимая это, они расстаются с нами со спокойной совестью, понимая, что проблема в них, а не в компании. Ведь зачастую, когда у человека что-то не получается, он считает, что виноваты все, кроме него. А здесь он может увидеть, что это он не дотягивает до нужного уровня.

Этот прием позволяет спасти сотрудников, которые были бы незаслуженно уволены, и расстаться в хороших отношениях с теми, кто должен быть уволен, тем самым не портя репутацию компании.

Станислав Озимов, основатель сети школ футбола для детей «Футболика»

Все мы совершаем ошибки и за каждую ошибку платим определенную цену. Наши сотрудники – не исключение. Только знают ли наши сотрудники, какую цену они заплатят за какую из ошибок? Чтобы решить эту проблему, мы придумали систему «Ошибки – проступки – преступления».